EMPRESAS EMERGENTES CÓRDOBA 2026

y en colaboración con

E

conomía Digital, en su continuado empeño en dar apoyo al tejido empresarial e industrial español, pone en marcha el Proyecto Empresas Emergentes, comenzando su andadura en Córdoba (Andalucía).

Más allá de las grandes corporaciones y las multinacionales tecnológicas, en España, existen miles de empresas medianas con alto impacto económico y social que representan la realidad y el futuro empresarial, con capacidad de crecimiento, generación de empleo y proyección global.

En concreto, la provincia de Córdoba cuenta con un ecosistema empresarial de un gran potencial que merece ser identificado, analizado y visibilizado.

En este sentido, el Proyecto Empresas Emergentes impulsado por Economía Digital busca identificar y dar visibilidad a estas organizaciones clave para el desarrollo económico y social de cada ubicación a través de un reconocimiento específico. El objetivo del proyecto es detectar, reconocer y dar visibilidad a las empresas que marcarán el futuro económico y social de Córdoba.

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO:

Identificar las compañías con alto potencial de desarrollo y crecimiento.

Poner de manifiesto su importancia e impacto.

Generar reconocimiento institucional.

Fortalecer el tejido empresarial de la provincia.

Señalar aquellas compañías con capacidad de crear y desarrollar ecosistemas empresariales específicos, que conviertan a sus regiones de origen en estratégicas

El tejido empresarial cordobés en cifras

La provincial de Córdoba cuenta con un Ecosistema Empresarial propio con un gran potencial de crecimiento, consolidando un tejido productivo que merece ser identificado, analizado, reconocido y visibilizado.

En el caso concreto de las empresas medianas, según datos del Ministerio de Industria y Turismo en el año 2026 existen en España 2.957.231 empresas. Se consideran medianas empresas 29.297, es decir prácticamente un 1%.

En Andalucía hay 520.870 empresas, de las cuales son medianas 2.385, esto es el 0,45%. El conjunto de empresas en Córdoba cuenta con 46.390, de las que 235 se definen como medianas, es decir, el 0,5%.

Las empresas medianas en Córdoba, en porcentaje, son más que la media andaluza, pero todavía por debajo de la media española.

Retos de las empresas medianas

Según CEPYME (Confederación Española la Pequeña y Mediana Empresa) las empresasmedianas españolas se enfrentan a los siguientes ocho retos:

DIMENSIÓN: Es necesario aumentar su tamaño medio, acercándolo a la media europea.

GESTIÓN: Supone reducir los costes, las cargas burocrácticas y las barreras regulatorias. También, contar con unmarco laboral más flexible y estable.

CONCENTRACIÓN: Lo que supone hacer atractiva la concentración empresarial y el crecimiento conjunto, así como las sinergias derivadas de la colaboración.

FINANCIACIÓN: Favoreciendo una financiación alternativa y más ajustada a las necesidades de las empresas medianas.

INTERNACIONALIZACIÓN: La expansion territorial fuera del país de origen vuelve a las empresas medianas más competitivas.

INNOVACIÓN: Dado que la mejora continua es una vía de pervivencia constante ante mercados cada vez más exigentes.

ARRAIGO: Muchas de las empresas medianas son empresas familiares, nacidas en un territorio muy concreto, donde tienen una importancia decisiva para su desarrollo autóctono.

PLANIFICACIÓN: Que implica contar con una gobernanza fuerte y una proyección futura debidamente planificada.

Qué entendemos como Empresas Emergentes

Son aquellas catalogadas por su tamaño como medianas empresas: entre 40 y 249 empleados y una facturación entre 10 y 50 millones de euros.

La facturación creció en los tres últimos años por encima del 10% anual.

Su BDI ha sido positivo al menos los dos últimos años.

El inmovilizado material e inmaterial crece de forma constante durantelos tres últimos años. Cuentan, además, con datos contrastados de inversión continuada en Innovación y Desarrollo.

Tienen presencia internacional en, al menos, dos países, además de España, bien mediante sus ventas o a través de filiales (o mediante Internet).

Se implican en los órganos de su comunidad, social y territorialmente, son activas en, al menos, un par de órganos asociativos o sociales (patronales, patronatos, entidades de representación empresarial, entidades sociales, …).

Tienen una política activa de transparencia y de comunicación.

Atraen talento: el cociente entre la masa salarial y el número de empleados es creciente.

Proceso de selección

Para determinar las empresas cordobesas consideradas como emergentes en el año 2026 se han tenido en cuenta los siguientes pasos:

El análisis de un total de 2.070 empresas cordobesas consideradas como de Alto Valor Añadido (Empresas AVA), tanto pequeñas como medianas (Pymes), siendo caracterizadas como medianas 235.

Ello supone un 0,5% de las empresas existentes en Córdoba.

De esta primera selección se concretaron 85 empresas posibles, de las cuáles se determinaron 20 de carácter técnicamente mediano para su análisis y consideración por parte del Comité Asesor de Expertos.

Finalmente, seis de ellas se estimó que cumplían los criterios establecidos para ser consideradas propiamente como emergentes

Empresas emergentes

Manuel Luis del Pino, Gerente Bodegas del Pino

BODEGAS DEL PINO: innovación en la tradición de la bodega andaluza

Resulta en apariencia paradójico que una bodega consagrada a la elaboración de vinos generosos tradicionales sea calificada como una compañía emergente, siendo este el caso de BODEGAS DEL PINO.

Sin embargo, Manuel Luis del Pino, que representa a la tercera generación al frente del negocio, ha demostrado que la innovación es un imperativo vital para la supervivencia, incluso dentro de las industrias más maduras.

«Espero que esta distinción sea un aliciente para que otras empresas de sectores maduros como el nuestro tomen conciencia de que siempre se puede crecer e innovar en cualquier actividad económica», apuntan desde la compañía vitivinícola.

Su estrategia de crecimiento no pasa por abandonar su producción clásica, sino por destinar una parte de sus recursos a explorar todo el potencial de sus referencias para adaptarse a unos hábitos de consumo en constante evolución.

El ejemplo más claro de esta reinvención es el vinagre dulce, un producto «difícilmente imaginable» hace apenas tres décadas y que hoy ostenta el mayor recorrido comercial dentro de la Denominación de Origen Montilla-Moriles.

En la actualidad, su hoja de ruta exportadora avanza a doble velocidad: por un lado, continúan incrementando su volumen de ventas en plazas tradicionales y consolidadas como Estados Unidos, Inglaterra y Alemania; por otro, experimentan un fuerte crecimiento comercial en destinos más recientes como Japón y Australia.

No obstante, el gran hito internacional de la firma es su firme apuesta por el vino kosher passover, donde han «multiplicado las expectativas iniciales».

Aunque contaban con el éxito previsible de sus vinos dulces Pedro Ximénez, la gran sorpresa ha llegado de la mano de los olorosos. A pesar de ser productos cuya complejidad técnica suele alejarlos del gran público, la compañía confirma una excelente acogida entre los consumidores más jóvenes.

Para la dirección de la bodega, el éxito de su modelo de negocio es un fiel reflejo de la realidad del tejido productivo autonómico. «En Andalucía, las pequeñas y medianas empresas somos los principales agentes de la economía», afirman, subrayando que la escasez de grandes corporaciones convierte a las pymes en el motor imprescindible de la región.

Frente al músculo de las grandes multinacionales, oponen su agilidad en la toma de decisiones, en la capacidad de «adecuarse con rapidez a las nuevas situaciones o de reinventarse buscando nuevos caminos».

En el ámbito institucional, la compañía alaba el papel de entidades como Andalucía TRADE en el impulso a la internacionalización. Sin embargo, se muestra crítica con «la lentitud de la Junta de Andalucía en la resolución de los expedientes de ayuda».

Desde su punto de vista, esto supone un atasco burocrático que frena el impacto real que estas subvenciones deberían tener sobre la mejora productiva.

Paralelamente, la bodega exige a la administración central que atienda las reivindicaciones del sector frente a problemas que se agravan diariamente, apuntando directamente a la «creciente tasa de absentismo laboral».

Ángela Manzano, CEO Calderería Manzano

CALDERERÍA MANZANO, con el foco puesto en el crecimiento exterior

El tejido empresarial andaluz esconde motores productivos que, lejos de los focos del sector servicios, sostienen la balanza comercial y la innovación industrial de la región. Uno de los referentes históricos en este ámbito es CALDERERÍA MANZANO, una compañía cordobesa especializada en el diseño, la fabricación y la instalación de maquinaria y bodegas para el sector oleícola.

Con un siglo de historia a sus espaldas, la firma ha logrado esquivar el inmovilismo para mantener un crecimiento constante en activos, facturación y plantilla, demostrando que la tradición industrial es compatible con la vanguardia tecnológica.

Esta inercia positiva choca frontalmente con las etiquetas empresariales de nueva creación. «A modo de broma, diría que cuesta sentirse “emergente” cuando una empresa tiene 108 años de trayectoria», ironiza Ángela Manzano, CEO de la compañía.

No obstante, la directiva valora que las instituciones pongan el foco en aquellas sociedades medianas que «sin hacer demasiado ruido, generan empleo estable, invierten, exportan y contribuyen al desarrollo económico de Andalucía desde sectores productivos industriales».

Para sostener este desarrollo y esquivar la volatilidad climática que condiciona al campo español, la firma cordobesa ha acelerado una estrategia de diversificación geográfica que ha blindado su cuenta de resultados. «Desde hace varios años, nuestras exportaciones superan al mercado nacional, con una media reciente por encima del 60% de la facturación total», detalla la primera ejecutiva de la compañía.

Esta salida al exterior permite a la firma equilibrar su capacidad productiva durante todo el año, operando en mercados del hemisferio sur donde «la campaña de molturación se produce en un semestre distinto al nuestro».

De este modo, aunque Portugal se mantiene como su mercado de destino prioritario impulsado por su particular revolución oleícola, la firma ha arrancado este año su primer gran proyecto en Uruguay y mantiene operaciones en el radar en Israel.

El músculo para financiar esta expansión internacional reside en una estricta disciplina de caja. En un sector donde la eficiencia es innegociable, Ángela Manzano sostiene que «inversión y rentabilidad no están reñidas».

La estrategia de la compañía se basa en «mantener una política financiera prudente, reinvertir reservas, controlar bien el gasto y sostener una base de productos y servicios que aporte estabilidad», un control que les ha permitido desarrollar modelos de utilidad propios.

De cara a consolidar el tejido productivo andaluz, la empresa lanza un mensaje a las administraciones. Manzano considera urgente acometer una simplificación de los trámites, asegurando que «reducir complejidad ayudaría mucho a que las empresas pudieran dedicar más recursos a producir, vender, innovar y crecer».

A esto suma la exigencia de equilibrar los costes laborales y alerta sobre la necesidad de acompañar al sector en la transición tecnológica: «Muchas pequeñas empresas no pueden quedarse fuera de la mejora de productividad que va a venir de la mano de la digitalización y de las herramientas de inteligencia artificial».

José Damián Fernández, CEO Codimar

Innovación práctica y arraigo territorial: la estrategia de Codimar para escalar

La transición desde un modelo de negocio familiar hacia un perfil industrial con actividad internacional, en Córdoba, queda ilustrado desde Codimar, según ha dado a conocer su CEO, José Damián Fernández.

La firma, con sede en Puente Genil, ha iniciado recientemente la ampliación de sus instalaciones mediante una inversión que ronda los 10 millones de euros.

Este proyecto se desarrollará sobre una parcela de 54.000 metros cuadrados y tiene como objetivo el aumento de la capacidad productiva de la compañía operando desde su territorio de origen.

Desde la dirección de la firma señalan que las empresas medianas funcionan como uno de los principales motores del desarrollo económico, ya que en su estructura logran «combinar cercanía, agilidad y capacidad de inversión».

En este sentido, el despliegue de la nueva planta materializa su estrategia para continuar «creando empleo estable y generando riqueza para Andalucía».

Este avance físico va ligado a un modelo de gestión que prima la reinversión continua sin alterar la rentabilidad del negocio ni la solvencia financiera. «Nuestra forma de entender la innovación es muy práctica», explica Fernández.

Según la compañía, la adopción de nuevas tecnologías no responde a las tendencias del mercado, sino que se ejecuta únicamente cuando aporta «eficiencia, productividad y un mejor servicio al cliente».

Esta disciplina en la cuenta de resultados es la base que sostiene su expansión fuera de España. Concretamente, su diversificación geográfica en 36 países les otorga mayor estabilidad frente a las posibles fluctuaciones del mercado doméstico.

Su estrategia a corto y medio plazo contempla consolidar su actual cuota en Europa, aumentar el volumen de operaciones comerciales en el norte de África y continuar desarrollando oportunidades en Latinoamérica.

A pesar de esta apertura global, el núcleo operativo se mantiene centralizado. El CEO de Codimar subraya el valor añadido de que «todo ese crecimiento internacional se genera desde Córdoba, diseñando y fabricando aquí soluciones que compiten con éxito en todo el mundo».

Mª Angeles López, CEO Docriluc

DOCRILUC, innovación y crecimiento ligados al territorio.

Consolidarse como una empresa mediana capaz de competir en los mercados internacionales es un reto que requiere tanto de visión estratégica a largo plazo como de un músculo innovador significativo. En el corazón de la provincia de Córdoba, concretamente en el reconocido polo industrial de Lucena, DOCRILUC ha logrado erigirse como un fabricante clave en el diseño de soluciones eficientes de refrigeración comercial y profesional.

Sin embargo, el camino para escalar este modelo de negocio no está exento de obstáculos. A la hora de analizar las barreras que frenan la consolidación de nuevas empresas medianas en la región, la burocracia y las dificultades para acceder a financiación estratégica destacan como los principales frenos operativos.

Mª Ángeles López, directora general de DOCRILUC, advierte de que, hoy en día, «muchas pymes tienen capacidad para crecer, pero necesitan más agilidad, estabilidad y apoyo para afrontar inversiones estratégicas a largo plazo».

Para la directiva, «es fundamental simplificar los procesos administrativos y facilitar el acceso a programas de innovación e internacionalización» si se quiere apuntalar la industria autonómica.

La propia trayectoria de la firma lucentina sirve como demostración de esta capacidad de escala. Para López, DOCRILUC ejemplifica «una forma de crecer muy ligada al territorio», constatando que es plenamente viable salir al exterior sin renunciar a su vocación principal de «generar empleo de calidad, innovar y crear riqueza desde aquí».

La hoja de ruta para asegurar esta rentabilidad sin perder competitividad global pasa por la investigación técnica. En un mercado condicionado por la eficiencia energética, la directora general detalla: «Entendemos la innovación como una inversión y no como un coste».

Eso sí, la firma andaluza impone la condición de que cada avance productivo debe aportar un salto de calidad real, con el objetivo innegociable de «innovar con criterio, pensando siempre en aportar valor al cliente y garantizar un crecimiento sostenible».

Precisamente, esa capacidad tecnológica es la llave que ha permitido a DOCRILUC derribar fronteras y diversificar sus ingresos. La cúpula de la empresa califica la internacionalización como «una pieza fundamental de nuestra estrategia» para afianzar su estabilidad corporativa.

De cara al futuro a corto y medio plazo, el plan de negocio del fabricante cordobés se divide en dos grandes ejes comerciales: por un lado, mantener el pulso comercial para «continuar consolidando posiciones en Europa» y, en paralelo, abrir nuevos mercados internacionales impulsados por un contexto global donde «la demanda de soluciones eficientes y sostenibles para la refrigeración profesional sigue creciendo» a un ritmo constante.

Blanca Aguilar Luque, Chief Financial Officer (CFO) de Docriluc, recogió el Premio Empresas Emergentes Córdoba 2026 en nombre de María Ángeles López.

Fernando Navas, CEO Duplach

Crecimiento ininterrumpido y el salto a EEUU: los pilares de Duplach como empresa emergente

El mercado exterior se ha erigido como el pilar fundamental en la estrategia de consolidación de Duplach. Con un «espíritu exportador» que la dirección asegura llevar integrado en su propio ADN, la compañía ha logrado que más del 40% de sus ventas procedan ya de clientes internacionales.

En la actualidad, la firma cuenta con presencia física en 3 países además de España, y su hoja de ruta pasa por continuar incrementando ese porcentaje a lo largo de los próximos ejercicios.

El gran hito de esta escalada exterior es «la reciente apertura de nuestra sede en Estados Unidos», un movimiento corporativo que Fernando Nava, CEO de Duplach, califica de estratégico y con el que confía en «impulsar aún más nuestro crecimiento internacional».

Para sostener este nivel de penetración global en un entorno altamente competitivo, la compañía asume el avance técnico como una exigencia innegociable.

En Duplach, la inversión tecnológica no se contempla bajo el prisma del gasto, sino como una «apuesta estratégica» respaldada por un laboratorio propio de investigación y desarrollo diseñado para «transformar ideas en productos de calidad».

Nava advierte que no desarrollar nuevos prototipos o no ejecutar estas inversiones «termina penalizando a la empresa a largo plazo», lo que termina traduciéndose en una merma de la capacidad competitiva, pérdida de cuota de mercado o la «acumulación de stock obsoleto».

Para maximizar el impacto de estos avances, Duplach considera indispensable coordinar los proyectos de innovación con sus proveedores, argumentando que una investigación «alineada con toda la cadena de valor incrementa significativamente las probabilidades de éxito».

Esta conjunción de talento, oportunidad y coraje para asumir riesgos ha permitido a la entidad encadenar «un crecimiento continuado ejercicio tras ejercicio».

A la hora de plantear los retos normativos necesarios para que otras pymes puedan escalar su volumen de negocio, la firma pone el foco, sobre todo, en las exigencias económicas.

Basándose en su propia trayectoria, consideran imperativo «avanzar hacia una reducción de la presión fiscal que soportan las empresas» y flexibilizar las barreras actuales para potenciar la competitividad.

Vicente Gimeno, responsable financiero de Duplach, recogió el premio Empresas Emergentes Córdoba 2026 en nombre de Fernando Navas.

Pedro Jiménez Viso, CEO de VISO

«Innovación y rentabilidad son la misma moneda»: la fórmula estratégica de VISO

La empresa VISO, fabricante de mobiliario de baño con sede en Lucena (Córdoba), fundamenta su modelo de negocio en la integración de la tecnología y los resultados financieros.

Pedro Jiménez Viso, CEO de la compañía, resume esta estrategia afirmando que, para su empresa, «innovación y rentabilidad no son conceptos opuestos; son dos caras de la misma moneda».

La dirección de la firma plantea que la innovación no se limita al desarrollo de nuevos productos, sino que abarca la mejora de procesos, la optimización de recursos, la digitalización de operaciones y la toma de decisiones.

Bajo este planteamiento, VISO analiza cada proyecto de inversión desde una perspectiva estratégica, evaluando el retorno económico y la capacidad de diferenciación a medio y largo plazo.

En los últimos ejercicios, la compañía ha destinado partidas a tecnología, automatización, mejora industrial y desarrollo organizativo. Según Jiménez Viso, estas acciones han permitido a la empresa ganar eficiencia, mejorar el servicio al cliente y reforzar su posición en el mercado.

Esta vinculación entre innovación e ingresos sostiene el plan de internacionalización de la entidad. El objetivo de VISO en el exterior no es únicamente exportar volumen, sino construir una marca reconocida y establecer relaciones comerciales estables.

Con la meta de convertirse en uno de los referentes europeos del sector del mobiliario de baño, la empresa mantiene a Europa como prioridad por su proximidad y margen de crecimiento, con el foco puesto en países como Francia e Italia.

De forma paralela, la compañía busca oportunidades de expansión en los mercados de Oriente Medio y el norte de África, además de estar «trabajando en Estados Unidos en la creación de la sociedad VISO USA».

Para que otras corporaciones de menor tamaño alcancen este volumen de negocio, el CEO de VISO señala la necesidad de «simplificar el entorno administrativo y generar un marco más favorable para el crecimiento empresarial».

Para resolverlo, el directivo propone el impulso de políticas que favorezcan la inversión en innovación e internacionalización, además de medidas que faciliten la incorporación y retención del talento.

Jesús Jiménez Beato, director de Proyectos de VISO, recogió el Premio Empresas Emergentes Córdoba 2026 en nombre de Pedro Jiménez Viso.

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