Freedom24 y su transición de la intermediación financiera a una plataforma tecnológica en el sector de los servicios financieros europeos

Evgenii Tiapkin ha dirigido las operaciones europeas de Freedom24 durante más de una década, supervisando su transformación de una correduría en línea de rápido crecimiento a una plataforma que presta servicio a más de 600 000 clientes en todos los Estados de la UE y el EEE.

Freedom24 opera bajo el paraguas de Freedom Holding Corp. (NASDAQ: FRHC), un grupo de servicios financieros y tecnología que cotiza en bolsa y opera en Estados Unidos, Europa, Oriente Medio y Asia Central. Más allá de la intermediación, el ecosistema más amplio de Freedom incluye plataformas tecnológicas propias, soluciones basadas en inteligencia artificial y la Freedom SuperApp, uno de los ecosistemas digitales más completos que operan actualmente en Asia Central.

Tiapkin aborda en la entrevista concedida cómo está evolucionando Freedom24 en Europa, qué es un verdadero ecosistema financiero y por qué la infraestructura de cumplimiento normativo se ha convertido en una de las ventajas competitivas más importantes del sector.

¿Cómo define el negocio de Freedom ahora que están a las puertas de solicitar la ficha bancaria?

Hoy en día, la intermediación bursátil sigue siendo la base de nuestro negocio en Europa. Ofrecemos a más de 600 000 inversores particulares acceso a los mercados mundiales a través de nuestra plataforma propia, Tradernet, desarrollada íntegramente de forma interna. Ese es nuestro negocio principal y sigue creciendo.

La diferencia es que no nos consideramos un neobroker centrado exclusivamente en la ejecución a bajo coste, ni una correduría tradicional dependiente de una infraestructura obsoleta. Combinamos los estándares regulatorios y el acceso al mercado de una correduría tradicional con una experiencia digital moderna. Se podría denominar un modelo «digital-first», aunque seguimos manteniendo una presencia física en muchos mercados, con equipos destinados a atender una amplia gama de necesidades de los clientes, desde la atención al cliente hasta el asesoramiento en materia de inversiones.

Nuestro objetivo es hacer que los servicios financieros y digitales en general sean más accesibles y cómodos, pero sin sustituir la toma de decisiones. En este sentido, el alcance digital y la presencia local abordan aspectos distintos. Podemos prestar servicio a clientes de toda Europa, pero los derechos de prestación de servicios no nos dicen nada sobre cómo piensan los inversores de los distintos mercados ni qué es lo que buscan, y eso es lo que, en última instancia, determina la confianza en la marca. Las oficinas físicas con equipos locales están ahí para cubrir estas carencias. También son una señal de compromiso, especialmente en mercados con instituciones tradicionales muy arraigadas, donde la confianza financiera se basa en gran medida en las relaciones. No nos introducimos en un mercado hasta que la infraestructura operativa y de cumplimiento está preparada para atenderlo con el mismo nivel de exigencia que nos imponemos en otros lugares.

Diría que esta filosofía nos convierte en un bróker neotradicional. Al mismo tiempo, el modelo de corretaje tiene claros límites estructurales en cuanto a hasta qué punto se pueden integrar servicios adyacentes sin cambiar la infraestructura subyacente y el perímetro regulatorio.

¿En qué consiste su producto Superapp?

La forma más sencilla de entender la SuperApp de Freedom es como un ecosistema digital unificado que reúne servicios financieros y cotidianos en una única plataforma. A través de una sola aplicación y cuenta, los usuarios pueden acceder a servicios bancarios, pagos, inversiones, seguros, servicios públicos, reservas de viajes, venta de entradas y una gama cada vez mayor de servicios relacionados con el estilo de vida.

Lo que hace que el modelo resulte atractivo no es ninguna característica en particular, sino la forma en que estos servicios funcionan juntos. Tradicionalmente, los consumidores gestionan diferentes aspectos de su vida financiera y cotidiana a través de múltiples proveedores y plataformas. La SuperApp elimina gran parte de esa fricción al crear una experiencia fluida basada en una infraestructura compartida, una única relación con el cliente y flujos de datos integrados.

El resultado es una mayor comodidad para los usuarios y una mayor implicación en todo el ecosistema. Hoy en día, más de 5,5 millones de clientes en Asia Central utilizan la SuperApp de Freedom, una base de clientes construida en menos de dos años. La consideramos un ejemplo práctico de cómo los servicios financieros, el comercio y las plataformas digitales están convergiendo cada vez más en una única experiencia de cliente. En última instancia, la SuperApp no es un producto, sino una plataforma de distribución y compromiso que nos permite atender una parte mucho más amplia de las necesidades financieras y cotidianas de nuestros clientes.

¿Cómo percibe el sector en Europa?

Europa es uno de los mercados financieros más avanzados del mundo, pero también uno de los más fragmentados. La banca, la inversión, los seguros, los pagos y los servicios relacionados con el estilo de vida se han desarrollado en gran medida como sectores independientes, con marcos normativos, infraestructuras tecnológicas y experiencias de cliente diferentes. Esto ha dado lugar a muchos proveedores especializados excelentes, pero a relativamente pocas plataformas integradas. En consecuencia, la mayoría de los casos de éxito de las fintech europeas tienden a centrarse en un único sector vertical. Lo que sigue siendo relativamente poco común es una empresa que reúna todas esas capacidades en un único ecosistema y una única experiencia de cliente.

Creemos que eso crea una oportunidad significativa. El modelo que hemos construido en Asia Central demuestra que los clientes valoran cada vez más la simplicidad, la comodidad y el acceso fluido a servicios que tradicionalmente se prestaban a través de proveedores independientes. El reto ya no es tecnológico; consiste en crear las bases operativas adecuadas y la confianza necesaria para respaldar ese nivel de integración.

Esa es una de las razones por las que ahora estamos estudiando activamente la posibilidad de obtener una licencia bancaria en Europa. La banca constituye una capa de infraestructura fundamental. Un corredor de bolsa puede formar parte del proceso de inversión de un cliente, pero un banco suele ocupar un lugar central en la vida financiera cotidiana del cliente. Una vez sentadas esas bases, es posible integrar una gama más amplia de servicios en un único entorno.

Es importante destacar que nuestra ambición no es crear otro neobanco. Nos centramos en crear un ecosistema financiero y de estilo de vida más amplio en el que la banca sea un punto de entrada y no el producto final. El objetivo es ofrecer a los clientes una experiencia más conectada en todos los servicios que utilizan a diario, en lugar de pedirles que gestionen esas relaciones a través de múltiples plataformas.

Freedom24 es propietaria al 100 % de su tecnología, ¿por qué es importante esa decisión?

El hecho de ser propietarios de nuestra tecnología central determina tanto el límite máximo de lo que podemos crear como la velocidad a la que podemos hacerlo. Cuando se depende de una infraestructura de terceros, se heredan inevitablemente sus limitaciones, desde las hojas de ruta de los productos y la arquitectura de datos hasta los modelos de seguridad y los límites de integración. Esto es manejable si se gestiona un negocio de un solo producto, pero se vuelve mucho más complejo cuando se está construyendo una plataforma integral de servicios digitales que abarca múltiples jurisdicciones.

La propiedad total nos permite diseñar esa pila de extremo a extremo. Esto significa que controlamos la arquitectura, el modelo de datos y la lógica de integración, en lugar de adaptarnos a sistemas externos. Y lo que es igual de importante, nos permite iterar de forma rápida y coherente en todas las capas de la plataforma.

La magnitud de las ganancias en eficiencia que la tecnología puede aportar a nuestro trabajo es fundamental. Por supuesto, no todo debe internalizarse y es posible que externalicemos algunas funciones operativas. Pero la tecnología central es diferente; es algo que mantenemos deliberadamente dentro de la empresa, porque un bróker digital —y más aún un ecosistema completo— es, en esencia, una empresa tecnológica.

En última instancia, los activos más importantes que tenemos no son los productos individuales, sino la tecnología que desarrollamos y el talento que la crea. Eso es lo que determina nuestra capacidad para escalar, adaptarnos y competir en los distintos mercados.

A medida que los grupos financieros se expanden por los distintos mercados, ¿cuál suele ser el mayor cuello de botella operativo que la mayoría de la gente subestima?

Según mi experiencia, los verdaderos cuellos de botella surgen en el nivel operativo que sustenta el crecimiento, ya que estas funciones no se amplían de forma lineal. Un ejemplo claro es la función de cumplimiento normativo. A medida que la empresa crece, el volumen de documentación, los requisitos de verificación, la supervisión de transacciones y la elaboración de informes aumentan exponencialmente, mientras que los modelos operativos tradicionales siguen basándose en la revisión manual y la contratación gradual. Esto genera una limitación estructural al crecimiento.

Lo hemos observado en múltiples áreas del negocio, desde los flujos de trabajo de incorporación hasta la supervisión de riesgos y las operaciones de cumplimiento normativo. Un ejemplo claro es cómo abordamos el cumplimiento normativo en sí mismo. En lugar de tratarlo como una función de control manual que se amplía con el aumento de plantilla, lo rediseñamos como un sistema impulsado por IA de agentes especializados. Ese sistema —al que nos referimos internamente como Neo Compliance— es ahora capaz de procesar la documentación sobre el origen de los fondos de más de 80 países en cuestión de minutos, en lugar de decenas de minutos, realizando verificaciones forenses a gran escala y ejecutando el seguimiento de transacciones en toda la base de clientes casi en tiempo real. Es importante destacar que está diseñado como un modelo «human-in-the-loop», en el que la IA se encarga del trabajo analítico más pesado y los responsables de cumplimiento conservan la plena autoridad para tomar decisiones.

El mismo patrón se repite en otras áreas del negocio, ya sea en la incorporación de nuevos clientes, la infraestructura de pagos o la toma de decisiones crediticias. En cualquier ámbito en el que existan flujos de trabajo financieros de gran volumen, la pregunta es siempre la misma: ¿cómo se evita que la complejidad operativa crezca más rápido que el propio negocio? Ahí es, en última instancia, donde reside la verdadera limitación de los servicios financieros, y por eso nos centramos tanto en desarrollar tecnología que permita que la capacidad operativa crezca al ritmo de la demanda, en lugar de quedarse rezagada.

A medida que la inteligencia artificial se va integrando cada vez más en los servicios financieros dirigidos al cliente, como Neo Compliance, ¿cómo se determina qué tareas deben realizar las máquinas y cuáles los seres humanos?

La distinción no viene determinada por lo que la IA es capaz de hacer técnicamente, sino por la naturaleza de las consecuencias que conlleva la decisión. La IA resulta más eficaz en ámbitos en los que el impacto de un error marginal es limitado, pero el valor de la escala, la velocidad y la accesibilidad es elevado. En un entorno de atención al cliente, esto incluye ayudar a los usuarios a comprender su cartera, proporcionar contexto de mercado, orientarles en la plataforma o responder a preguntas de procedimiento en varios idiomas. Se trata de interacciones en las que la inmediatez y la facilidad de uso importan más que el juicio reflexivo.

En cuanto las decisiones conllevan consecuencias normativas, fiduciarias o materialmente irreversibles, la lógica cambia. En esos casos, el juicio humano debe seguir siendo fundamental. No porque la IA no pueda procesar la información, sino porque la rendición de cuentas, la interpretabilidad y la responsabilidad no pueden delegarse en un sistema.

Por lo tanto, el objetivo no es separar la IA y los seres humanos por tipo de tarea, sino por nivel de consecuencia. La IA puede y debe gestionar la carga cognitiva de gran volumen y bajo riesgo que ralentiza tanto a los clientes como a los equipos internos. Los seres humanos deben centrarse en las decisiones en las que el contexto, la experiencia y la rendición de cuentas son esenciales. Por eso diseñamos nuestros sistemas en torno al principio de «human-in-the-loop» (intervención humana) en lugar de la automatización total. Esto garantiza que la IA mejore la capacidad de respuesta y la eficiencia en la capa superficial de la experiencia del cliente, al tiempo que preserva la autoridad humana siempre que los resultados afecten de manera significativa al riesgo, la regulación o el capital del cliente.

En última instancia, la cuestión no es qué puede hacer la IA, sino qué debe decidir. Y esa línea la marca la responsabilidad, no la capacidad.

Teniendo en cuenta la evolución del sector financiero minorista europeo, ¿dónde ve usted que se está produciendo el cambio estructural más significativo y cuál es la posición de Freedom24 al respecto?

El cambio más trascendental es la disolución gradual de las fronteras entre las distintas categorías de servicios financieros. La intermediación bursátil, la banca, los seguros y la planificación financiera han sido prestados históricamente por instituciones independientes que operaban bajo marcos normativos distintos. Esa separación tenía sentido cuando la distribución era física y los costes de cambio eran elevados. En un entorno cada vez más digital, los clientes tienen menos motivos para traspasar esas fronteras.

Las plataformas que definirán las finanzas europeas serán aquellas capaces de integrarse en todas estas categorías sin comprometer la integridad regulatoria. Se trata de un estándar exigente de cumplir, y aún no está claro cuántos actores serán capaces de llevarlo a cabo a gran escala, razón por la cual relativamente pocos lo han intentado en serio. Los operadores tradicionales siguen beneficiándose de la solidez de su balance y de la confianza arraigada de los clientes —ventajas que no pueden replicarse solo a través de la comodidad—, por lo que la confianza ocupa un lugar junto a la tecnología en nuestro modelo.

Para lograrlo se requiere una tecnología sólida, un marco regulatorio de múltiples niveles y la disciplina operativa necesaria para escalar ambos aspectos conjuntamente. En Freedom, llevamos casi una década construyendo esa combinación y seguimos evolucionando a medida que cambia la estructura del mercado.