Nutrexpa, así no vamos bien

El líder de derivados del cacao, en España, y segundo en galletas, ha anunciado su escisión.

Separan los dos negocios entre las familias Ferrero y Ventura. Lo que hasta ahora se había considerado un modelo de negocio de éxito, se desintegra.

Donde antes el argumento era conseguir dimensión para hacer frente a las multinacionales Nestlé y Unilever, ahora se hace hincapié en la especialización «como estrategia de crecimiento». A hacerse más pequeño. ¿Es una nueva tendencia? ¿A qué se debe este cambio de estrategia?

En el año 1940 las familias Ventura y Ferrero fundaron en el barrio de Gràcia de Barcelona la compañía Nutrexpa que, con el tiempo, se ha convertido en una «multinacional de bolsillo», envidiada y modelo de buena gestión.

Hoy factura unos 570 millones de euros con 1200 personas en plantilla y, a base de compras de marcas renombradas y una buena dosis de oportunismo, ha ido creando un grupo muy interesante que los mismos socios de Nutrexpa definieron en su día como «un referente en el segmento del desayuno y la merienda» en España y Portugal.

Una empresa familiar catalana que había conseguido hacer de su marca «Cola Cao» un genérico, por encima de su competidor Nestlé. ¿Quién no lo ha tomado, y continúa tomándolo?

Ha sido el proyecto de dos familias que ahora llegan a la tercera generación. Entonces, ¿por qué se separan, repartiéndose el negocio, los Ferrero el cacao y los Ventura las galletas?

¿Qué está pasando para que se rompa una fortaleza, que en este caso era un mix de gestión profesionalizada más un buen tamaño, más un nicho de mercado, con fábricas en España, y unas marcas de prestigio? La envidia de sus competidores, las multinacionales. ¡Y durante 75 años!

Según parece, por comentarios aparecidos en la prensa, pero que mientras las familias no los desmientan están creando opinión, se trata de un problema típico de empresa familiar. Los nietos del fundador, sólo por el hecho de serlo, quieren tomar más protagonismo; en otras palabras, quieren mandar. Como no pueden hacerlo en todo el grupo lo dividen y se quedan una parte más pequeña, pero al tiempo condicionan la estructura y el tamaño. Y condicionan, al menos sobre el papel, la oportunidad -¿otra?- de qué Catalunya pueda tener grupos potentes en la competencia internacional.

¿Por qué la búsqueda de la dimensión no encaja con una estructura familiar? Doy por sentado que toda empresa tiene que tender a la consecución de una dimensión óptima que tiene que ver con el modelo competitivo en su sector. Y tiene que ver también con la globalización.

No digo que no puedan existir empresas pequeñas, sobre todo si se trata de un nicho de mercado y con una especialización muy concreta. Pero estas necesitan también tener una dimensión que les permita mantener sus ventajas competitivas. Necesitan contar con I D i continuas, poder invertir en abrir nuevos mercados, captar el mejor talento.

Con mayor motivo necesitarán incrementar su dimensión si las empresas están en competencia con empresas multinacionales, como es el caso al que hacemos referencia, en el que el factor local tiene una indudable influencia pero que progresivamente se irá diluyendo ante la fortaleza de las redes de distribución.

Volvamos a intentar contestar a la pregunta. Una empresa familiar tiene algunas ventajas iniciales. El sentido de propiedad, la facilidad con que se toman las decisiones, el espíritu emprendedor, entre otras. Pero tiene sus desventajas. Se hace más difícil fusionar empresas -porque cada parte quiere conservar el dominio- se hace difícil invertir constantemente, por la necesidad del reparto de dividendos. Pero, sobre todo, tiene dificultades en la sucesión.

El escollo fundamental aparece en la tercera generación, cuando los nietos reclaman un puesto directivo ¿hereditario?, o más rendimientos que la empresa no puede garantizar.

Y nos parece que este es el caso de Nutrexpa.

Si me apuran podríamos también preguntarnos qué legitimidad moral tienen decisiones de carácter familiar que afectan a cientos de empleados. ¿Tan fuertes son los derechos hereditarios como para que puedan poner en riesgo una trayectoria exitosa y una sólida base competitiva?

No pongo en duda la legitimidad legal de la libre transmisión de acciones, ni la transmisión del poder, pero me gustaría pensar que debe existir un camino intermedio entre la preservación de las ventajas de una estructura familiar con la búsqueda de la fortaleza industrial de un país.

El caso Nutrexpa es más singular si cabe dado que el grupo ha estado dirigido desde siempre por ejecutivos profesionales, con un consejo de las dos familias que orientaban las líneas estratégicas. Por tanto, no parece que se enfrentaba a un problema de gestión.

¿Se trata de un caso único o debemos pensar ya en que otras muchas empresas familiares se irán desintegrando, o vendiendo, a medida que van «haciéndose mayores”?