Un cuento familiar o el reto de Freixenet

Érase una vez un proyecto de prestigio. Un buen producto -no el mejor- pero si el más fácil, de moda, barato, con cierto glamour, con campañas de marketing muy exitosas, gestionado con sensatez y tradición.

Junto con su competidor, casi monopolizaron durante muchos años el sector, expandiendo el consumo, con estrategias algo distintas. El primero poniendo el acento en el diseño y la exportación y el segundo en la tradición. El primero ha tenido una gobernanza sin fisuras, las familias enraizadas en la primera generación se han entendido siempre (quizá porque estuvieron dominados por mujeres). La segunda sufrió escisiones y problemas entre ellos -más allá del de una empresa familiar- incluso cuentan que le desapareció en Rusia un tren entero cargado de producto, que nunca se halló.

Los dos modelos lucharon con sus particularidades y consiguieron que el mercado creciera, no sin disputas en los tribunales, durante muchos años. Incluso políticamente eran distintos.

La empresa familiar, con el tiempo, dio paso a las siguientes generaciones.

Cambio el entorno, lógico, mucho, –hubo nuevos entrantes–, que no tenían el glamour de los genuinos, pero vendían el producto -no el mismo, pero se le parece- a un tercio inferior. Y además venden en dumping a una gran cadena de distribución para ganar economías de escala.

El competidor también era familiar pero estaba participado primero por un capital riesgo y después muy endeudado con bancos.

La empresa familiar (inicial) sufrió. Vio bajar sus ventas, los gustos fueron cambiando, algunos mercados que con tanto esfuerzo habían conquistado, no respondían como antes.

La familia no tomo decisiones en su momento (quizá se contagiaron con la lentitud con la que va madurando su producto), y lo que antes eran fortalezas se fueron convirtiendo en debilidades.

Desapareció del Consejo la primera generación, y llegó el momento en que ya nada se oponía a que se planteará abiertamente si, en las circunstancias actuales, tenía sentido económico – sentimentalmente seguro que lo tenía- continuar con el negocio.

Los resultados, por muchos motivos, menguaron sensiblemente y la parálisis se instaló entre las familias herederas.

Antes, para defender el mercado, se pensó en neutralizar el competidor nuevo entrante. Pero ya carecían de la audacia que habían tenido antes. Las nuevas prácticas financieras en los negocios modernos les eran extrañas. Los beneficios bajaron, la deuda subió, y los problemas de fondo del negocio no se atacaron con decisión y finalmente se puso en cuestión la gestión.

Y llegó el día que una rama de la familia decidió buscar un comprador.

Obviamente tenía que ser un comprador que conociera bien la empresa, que le diera el valor estratégico que tiene, porque con racionalidad financiera (el multiplicador del Ebitda) los números no salían.

Ahora se está a la espera de si las familias propietarias aceptan el precio.

Quizá sea un cuento pesimista, pero no es un cuento irreal. Existen demasiados casos en que la historia se repite, pero las familias como gestores continúan teniendo un sólido prestigio.

Hay muy pocos abuelos y padres que no piensan más que en su descendencia para dejarles el negocio familiar.

El problema es que en estas empresas acostumbra a trabajar mucha gente.