Carbures, un gran proyecto empresarial y una apelación al mercado mejorable
España anda muy escasa de proyectos industriales potentes, competitivos internacionalmente, con tecnología propia y ambición. Carbures es un ejemplo paradigmático. Se trata de un grupo industrial especializado en la fabricación –¿quién dice que en España no resulta rentable fabricar?– de estructuras con materiales compuestos, como la fibra de carbono, para sectores relacionados con la movilidad, aeronáutico, la automoción, el ferroviario, deportivo o la obra civil, entre otros.
Posee tecnología propia, es líder en Europa en la fabricación en serie de piezas de fibra de carbono para aviones, coches, trenes, bicicletas, estructuras y vigas de construcción. Las piezas de coche en fibra de carbono son 4,5 veces más ligeras y tres veces más resistentes que el acero. Cliente importante de Airbus, comercializa maquinaria propia patentada (RMCP).
La compañía ha declarado en el primer semestre un ebitda de 15,9 millones de euros, una facturación de 41,9 millones y un beneficio neto de 11,4 millones.
Su estrategia pasa por ser un líder mundial. Para ello, ha establecido 14 plantas en siete países y da empleo a 1.000 trabajadores. Ha desarrollado un crecimiento inorgánico fuerte. Ha estado comprando y asociando empresas complementarias en clústers tecnológicos y ha establecido dos alianzas estratégicas. En Florida, con Bridge Engineers y en China, con Shenyang Hengrui, con la que tiene un contrato por 97 millones de dólares (76,5 millones de euros).
Una aventura que empezó en el Puerto de Santa María (Cádiz) hace 15 años, donde tiene su centro de investigación mundial. Espectacular desarrollo. Todo nace en la Universidad de Cádiz de una spin off tecnológica. Un modelo de éxito de transferencia tecnológica con fabricación propia y mercado –no tan de nicho– mundial.
Carbures empezó a cotizar en el MAB. Con un enorme éxito a tenor del precio que fueron adquiriendo sus acciones. Otro eslabón difícil de conseguir para muchas empresas jóvenes.
A la vista del fuerte crecimiento internacional, sus ejecutivos (y socios de referencia), pensaron en entrar en el mercado continuo, y ahí empiezan las dificultades. El salto es muy difícil. Implica cambiar de dimensión, no tan sólo porque la nueva situación necesita cumplir con unas exigencias formales de los mercados públicos, sino porque, habitualmente, se requiere otro tipo de management y otras fortalezas.
Además de continuar invirtiendo en I D i, de conseguir grandes contratos (como el de Shanghai), de mejorar los aspectos básicos de fabricación y comercialización, este tipo de empresas necesitan incorporar con seriedad la función financiera de primer nivel y la de buen gobierno corporativo.
Porque todo este desarrollo espectacular hay que financiarlo bien, hay que controlarlo y hay que acudir al mercado de capitales y dar la mejor información a los inversores. Y todo hay que hacerlo al mismo tiempo y con igual calidad y diligencia.
Las empresas que crecen sólo piensan en crecer más rápido. En vender, en alianzas industriales, en tecnología, en aprovechar la oportunidad de mercado. En términos militares: la intendencia (lo demás) ya seguirá.Pero los mercados no funcionan de esta manera.
Cuando la compañía decide cotizar en el Continuo, encarga, como es preceptivo, a su auditor PwC la actualización a junio de sus estados financieros. El auditor plantea reservas que pueden afectar a los resultados declarados. Una es respecto a la peculiaridad de cómo se conforma el perímetro de vinculación con las compañías del clúster y otra cómo se deben contabilizar los ingresos del contrato de 20 millones de dólares (15,8 millones de euros) con la empresa china.
La simple duda hace que el MAB, muy sensible después del caso Gowex, se asuste y haga caer el valor dramáticamente. Y la cotización se suspende hasta el nuevo informe de PwC, con todo lo que representa para los planes de la compañía.
La mercantil reacciona rápidamente, dando cuenta al mercado de las distintas interpretaciones con su auditor, y, esto es lo importante, en lugar de criticarle, colabora honestamente con él y mejora sus prácticas de gobierno corporativo, reforzando su línea financiera y de control. Al mismo tiempo, el líder del proyecto deja su puesto de máximo ejecutivo para pasar a desarrollar funciones de orientación estratégica y se nombra como consejero delegado a un profesional del sector.
No se sabe el alcance que tendrá la revisión contable, pero, sea la que sea, hay que restaurar la confianza del mercado, de los inversores, en una compañía modelo industrial con tecnología propia y líder mundial. Y reconocer que si se quiere crecer rápidamente hay que equilibrar las áreas de la empresa y dar la mejor información al mercado. Éstos, por lo general, saben distinguir dónde hay un buen modelo, que no necesariamente debe dar –cuando se crece– resultados financieros positivos.
Pero hay que explicarlo.
