Una inteligencia empresarial, interesante y distinta
Salvador Alemany (1944), presidente de Abertis, acaba de plasmar en un libro sus pensamientos sobre cómo dirigir la empresa. Son distintos a lo que es habitual ver en este tipo de textos. Me atrevería a decir que en cierta medida son social-demócratas pero, sobre todo, son de sentido común, muy pegados a su experiencia vital y profesional.
Del libro me gusta especialmente el tono, el estilo honesto y diría que discreto, nada de autoalabanza. Nada agresivo y sin querer sentar cátedra ni dar lecciones. Cuenta simplemente su experiencia rica y diversa.
No ha sido una sorpresa para los que conocemos a este antiguo jugador de ajedrez, pero si es un soplo de aire nuevo en el panorama empresarial catalán.
Destacaría algunos temas que me han interesado.
El primero hace referencia a los empleados y a los directivos. Relaciona la «dignidad de las personas» con la compensación económica y en cómo es un líder de hoy en la empresa moderna. Prefiere, en su circunstancia, trabajar con talento interno antes que con fichajes externos; los ascensos, en igualdad de condiciones, deben hacerse con «hijos de los propios empleados».
Está en contra de la reducción indiscriminada de plantillas, así como de prejubilar a los 50 años. Y con respecto a la retribución no es muy partidario de favorecer el salario variable, frente al fijo.
Quizá toda esta manera de entender la gestión de los recursos humanos tenga bastante que ver con el tipo de compañía que le ha tocado gestionar. Un grupo exitoso de servicios públicos, o gestor de infraestructuras, a la que define con claridad: «Nuestra especialidad se centra en valorar con precisión el activo, realizar el proceso de licitación o compra, diseñar la tecnología de las instalaciones, dialogar con las administraciones, y ser eficientes en la gestión y mantenimiento posteriores«.
Reparen en el inocuo «dialogar con las administraciones» como si fuera una habilidad más sin mayor importancia, como las otras más técnicas de la cultura empresarial.
No creo que la habilidad de «dialogar » sea tan poco trascendente sabiendo que Abertis opera concesiones, sujetas constantemente a la regulación. Y menos después de observar la primera fila en la presentación del libro en el Círculo de Economía, con representación de las administraciones a alto nivel.
El dialogar con las administraciones ha sido una pieza clave en el éxito de Abertis, así como haber sabido, con distintos accionistas de referencia, incluso con fondos de capital riesgo, trazar una trayectoria coherente de diálogo con los accionistas del free-float, y con los stakeholders en general.
Otro aspecto de su pensamiento, novedoso, es cómo ve el éxito y el fracaso. Una frase emblemática: «No todo lo que se intenta tiene que salir». Quiere decir que hay que saber, también, administrar el fracaso. Porque hay ocasiones, como el relata con motivo del caso Autostrada, que por muy bien que se haya preparado una operación, puede, al final no salir.
Y no por eso hay que dejar de intentarlo. Probablemente sería de aplicación al caso Spanair, que, estos días se está analizando en el Parlament de Catalunya. Reflexión muy importante en el panorama empresarial catalán en el que no abunda precisamente esta actitud.
Aunque la gestión de Abertis le obliga a ser conservador, con la deuda, con la retribución al accionista y con los proyectos que aborda y las empresas que compra. No le importa cuando se da cuenta que ha comprado una empresa cuya dinámica no se ajusta a los criterios básicos de Abertis, en venderla. Reconoce el error y lo subsana; muy difícil de ver en nuestros lares.
Recalca que el éxito de una decisión está en la ejecución. No es tan importante la planificación como la capacidad de reacción cuando se constata que, quizá, no era el camino coherente con el grupo (el caso de Xfera). O, en otros términos «no se puede ser operador de una infraestructura… y al mismo tiempo competir con los clientes de la infraestructura».
Y, finalmente, el punto central de su filosofía. Dice que «la combinación del sector privado innovador, más una actitud pública responsable, constituyen la base necesaria para diseñar los incentivos». Y continúa, «es necesario que la Administración se erija en big government y establezca algún tipo de tutela sobre el sistema….. y, aunque suene mal, la Administración debe poner límites al sistema, ser más exigente». Y remata «no se debe privatizar los beneficios y socializar las pérdidas».
En priorizar la previsibilidad y la estabilidad, en entender que hay que volver a la actividad industrial, por encima de la financiera de corto plazo, se pone de manifiesto, a mi criterio, su inspiración social demócrata, en la creencia de la colaboración público-privada.
Pero no quiero poner el acento sobre lo que yo quiero ver de inclinación ideológica, sino en la coherencia de su pensamiento.
A veces parece un poco naif; lo admite. Cree en la consecución de bienes colectivos a partir de la iniciativa privada como legitimación de ésta. No está de acuerdo en «optimizar el balance» como recomiendan los manuales y algún socio de Abertis, pero también admite que es más arriesgado quedarse quieto. Todo un compendio de equilibrio. Es un libro muy rico en matices.
Vale la pena leerlo.
