La triple crisis del relevo en la PYME

En mi trayectoria como Interim Manager, me he plantado en los despachos de decenas de pequeñas y medianas empresas enfrentando todo tipo de incendios: caídas de facturación, problemas de tesorería o crisis operativas. Sin embargo, hay un problema silencioso, de combustión lenta, que veo repetirse con una frecuencia alarmante y que amenaza la supervivencia a largo plazo de nuestro tejido empresarial. Hablo del relevo generacional.

Cuando analizamos la continuidad de las empresas, tendemos a simplificar el problema. Se suele pensar que el relevo es un único evento, una firma ante notario o un cambio de cromos en el despacho principal. La realidad es mucho más compleja y crítica. Hoy en día, las PYMEs españolas se enfrentan a una auténtica crisis estructural que se manifiesta en tres frentes simultáneos y bien diferenciados: el directivo, el técnico y el de la propiedad.

1. El Relevo Directivo: El vacío del “banquillo» profesional

El primer frente de batalla se libra en los comités de dirección, o en lo que haga sus veces en las PYMEs, donde las estructuras suelen ser planas y los liderazgos hiperconcentrados. En las grandes corporaciones, la sucesión de un ejecutivo es un proceso procedimentado, casi mecánico. En la PYME, es un trauma.

Aquí, los directivos suelen tener una implicación personal, emocional y, en ocasiones, familiar de décadas. Han crecido con la empresa y llevan los procesos en la cabeza, no en manuales. El gran error que me encuentro al asumir la gestión de una transición es la absoluta ausencia de un plan de sucesión estructurado.

El riesgo: La falta de profesionalización del equipo directivo intermedio provoca que, cuando el director general o un área clave (operaciones, financiero, comercial) encara la jubilación, la empresa quede descabezada.
La realidad: No hay «banquillo». No se ha formado a la clase media de la empresa para dar el salto. La salida de ese perfil veterano se traduce en una pérdida masiva de conocimiento tácito y en una parálisis temporal de la toma de decisiones que los competidores no van a perdonar.

2. El Relevo Técnico: La cadena del conocimiento rota

El segundo frente no está en los despachos, sino a pie de fábrica y en los talleres. Estamos sufriendo una crisis de sustitución devastadora en los puestos técnicos y de operarios cualificados. Hemos roto de forma irresponsable la cadena de transmisión del conocimiento.

La eliminación, hace ya más de dos décadas, de la figura tradicional del «aprendiz» ha abocado a sectores enteros a una situación límite. Compañías industriales viables y con cartera de clientes se ven atrapadas porque no encuentran perfiles para cubrir puestos esenciales en sectores tradicionales: matricería, mecánica industrial, soldadura avanzada o la fabricación de calzado.

El diagnóstico técnico: Aunque en los últimos años se ha hecho un esfuerzo por impulsar la Formación Profesional Dual como la gran esperanza, la rigidez del marco laboral actual actúa como un freno de mano.

La normativa actual dificulta enormemente que los jóvenes que se incorporan puedan aprender de manera orgánica y tutorizada al lado de los veteranos. Se ha perdido esa inestimable transferencia de destrezas que las sociedades mantuvieron desde la era preindustrial, donde la relación maestro-oficial-aprendiz era el motor económico. Y ojo, porque este abismo no solo afecta a los operarios; en los departamentos de ingeniería observo la misma brecha: jóvenes con un manejo brillante de las tecnologías digitales, pero desconectados del «saber hacer» práctico que solo otorga la experiencia de los que ya peinan canas.

3. El Relevo de la Propiedad: El síndrome del fundador eterno

El tercer frente, y el más delicado por la carga emocional que conlleva, es el relevo de la propiedad y la dirección en la empresa familiar. Vivimos un momento crítico: un porcentaje altísimo de nuestras PYMEs fueron fundadas en el bum de los años 80. Cuatro décadas después, el fundador sigue cruzando la puerta de la fábrica todos los días a las siete de la mañana.

En teoría, esta convivencia entre el fundador y las nuevas generaciones debería ser una ventaja competitiva enorme, un traspaso ordenado de valores y sabiduría. En la práctica, suele convertirse en un campo de minas. El fundador, cuyo mérito histórico es incuestionable, suele seguir anclado en una cultura de gestión del siglo pasado, centralizando el poder e impidiendo el acceso real de los sucesores a las decisiones estratégicas.

En mis sesiones de trabajo con estos perfiles, la queja es siempre un calco: «Es que mis hijos no están comprometidos, no quieren sacrificarse como yo lo hice y no asumen responsabilidades». Sin embargo, cuando hablo a solas con la siguiente generación, la historia es otra. La realidad no es que falte compromiso; es que sencillamente no les dejan liderar. El fundador retiene la última palabra para cualquier gasto, contratación o estrategia, frustrando el talento joven y bloqueando la modernización de la compañía.

El Reto Triple: Gestionar la transición o planificar el cierre

El escenario actual no admite medias tintas. El problema del relevo en la PYME no se va a solucionar solo con el paso del tiempo; al contrario, el tiempo juega en nuestra contra. Nos enfrentamos a un reto triple que exige cambiar la improvisación por la estrategia.

Para mantener la competitividad en un mercado global cambiante y agresivo, las empresas deben empezar a ver los procesos de relevo como proyectos estratégicos prioritarios, no como un trámite de última hora. Profesionalizar las estructuras, protocolizar la sucesión familiar, abrir las ventanas a la gestión externa si es necesario, y flexibilizar la formación interna para recuperar los oficios son tareas urgentes.

Como suelo decir al iniciar un proceso de interim management: no planificar adecuadamente el relevo hoy es, matemáticamente, firmar el acta de liquidación de la empresa para mañana.