José I. Ramón (Laboratorios Belloch): «La IA nos calcula el impacto de la subida de coste en cada producto»

José Ignacio Ramón es el CEO de Laboratorios Belloch, que cumple 75 años con marcas con Nelly. Es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Politecnica de Valencia. Ha trabajado en Leader Techna y Texas Instruments hasta incorporarse en 2022 a Laboratorios Belloch, primero como controller financiero y actualmente como CEO, siendo tercera generación de esta empresa familiar. Su misión ha basado en la profesionalización del equipo humano y la modernización tecnológica de la planta y los procesos productivos, así como la inversión en eficiencia energética, entre otros.

La compañía tiene marcas propias, marca de distribuidor y marcas para peluquerías. La facturación se sitúa en los 30 millones de euros y la plantilla roza las 150 personas. Cuentan con cinco plantas de producción: una de aerosoles, con tres líneas de producción; una planta de tintes, donde tenemos tres líneas de envasado, una para profesional y dos para gran consumo.

La parte de peluquería, que tiene un modelo de comercialización punto a punto, supone cinco de los 30 millones de facturación y del resto, 20% es fabricación para terceros y el 80% para las marcas propias. «La que más peso tiene es nuestra marca principal, que es Nelly, y además es la que más está creciendo y la que más lleva creciendo estos últimos años», explica Juan Ignacio Ramón.

¿Con qué cadenas trabajáis?

Con prácticamente todas las grandes superficies del país. Trabajamos con Druni, hemos trabajado con Mercadona, con Dia, Aldi, Alcampo, Lidl…

¿Dependéis mucho de algún cliente concreto?

No dependemos de uno en un porcentaje muy alto.En este sector sí que hay muchas empresas cuya facturación depende en un 80% o un 90% de un cliente y además de su marca, pero ese no es nuestro caso. En ese sentido somos bastante libres.

Dentro del negocio propio, el gran peso es Nelly. ¿Qué porcentaje supone?

Muchísimo más de la mitad de toda la facturación de la compañía.

¿Y qué más marcas tenéis además de Nelly?

Lo que no es Nelly sería i7, que es la marca que tenemos para corporal, y Freshfield, que es la marca de primer precio para aquellos mercados donde los productos de rango medio no encajan.

¿Cómo evolucionan los productos de la marca Nelly?

En la marca Nelly tenemos toda la familia de lacas, que es por lo que históricamente somos más conocidos. Tenemos también parte corporal, geles de baño, toda la parte capilar más especializada, complementos de fijación y sustitutivos de fijación. enemos gominas, espumas, aguas de peinado, toda la parte de coloración, tintes con amoníaco, tintes sin amoníaco, coloración temporal, retocarraíces o mascarillas de color. Tenemos un portfolio completísimo en cuanto a capilar y, en corporal, lo básico.

¿Cómo es el mercado cosmético? ¿Es un mercado creciente o maduro?

Ambas cosas. Es un mercado que sigue creciendo porque la gente sigue preocupándose por su aspecto y eso no va a menos, de hecho va a más. Lo veíamos hace unos años cuando el varón empezaba a cuidarse un poco más. Las generaciones más jóvenes también lo hacen cada vez antes. Es un mercado que crece y, conforme crece la población en España, también crece.

Pero es maduro en el sentido de que está casi todo inventado. Van saliendo novedades todos los años: champús secos, nuevos formatos de fijación como las gominas en tarro o los sticks de fijación que están muy de moda. Se siguen inventando cosas, pero realmente es un poco lo mismo reinventado de otra forma.

¿Notáis que cada vez gente más joven entra en el mundo de la cosmética?

Sí. Antes, probablemente, con 14 años tenías lo que había en casa y ya está. Ahora, con el auge de las perfumerías muy coloridas y muy llamativas para la gente joven, van y se compran una laca pequeña o un cacao de labios. La gente joven es más consumista de lo que era antes probablemente.

¿Tenéis productos específicos para ese público?

Nosotros no sabemos exactamente a quién estamos vendiendo porque no somos nosotros quienes vendemos directamente al consumidor pero sí es cierto que cuando hicimos el cambio de imagen hace unos ocho años de todo el portfolio de Nelly intentamos modernizar la imagen y convertirla en una imagen más para toda la familia. Le dimos más color, lo hicimos más llamativo, un poco con el objetivo de ampliar el target de consumidor. Por ejemplo, tenemos líneas Kids para niños y funcionan muy bien. El desenredante Kids se vende tremendamente bien y todo lo que lanzamos con la línea Kids funciona muy bien.

¿Hacia dónde dirigís ahora el crecimiento? ¿Es una cuestión geográfica o de nuevos segmentos?

En torno al 20% de lo que facturamos es internacional y ahí es donde tenemos el mayor potencial de crecimiento. Comparado con lo grande que es el mundo respecto a España, ahí está la gran oportunidad. En el mercado nacional, con Nelly, tenemos una penetración muy alta. Estamos prácticamente en todos los puntos de venta, aunque sea con una referencia.

¿Toda la producción está aquí, en Paterna?

Toda.Aquí tenemos la fabricación y luego, a un kilómetro de aquí, en el polígono Táctica, tenemos el almacén de producto terminado y desde ahí hacemos toda la expedición tanto nacional como internacional. Ahí preparamos contenedores para exportación o pedidos para clientes españoles.

¿Hacia dónde exportáis?

Literalmente a todo el mundo. El único continente al que no vendemos es la Antártida. Vendemos en Australia, Asia, África, Oriente Medio, Europa, Norteamérica y Sudamérica. Los mercados más grandes serían probablemente Colombia, México, Marruecos, Irak, Israel, Australia y Arabia Saudí.

Sorprende que no menciones Francia, Alemania o Estados Unidos.

Estados Unidos tiene una regulación cosmética muy distinta a la europea, tanto de etiquetado como de formulación. Eso hace que exportar allí sea más complicado porque necesitaríamos fórmulas específicas y etiquetado específico. En cambio, en muchos países sudamericanos podemos mantener el etiquetado en castellano y la formulación no supone problema. Y en otros mercados, como Asia, Oriente Medio o Australia, la normativa europea sirve, por eso es mucho más sencillo.

¿Os están afectando las tensiones geopolíticas de los últimos años?

Por supuesto. Tenemos clientes importantes en Israel y cuando hay un pico de conflicto todo se frena. Cuando parece que la situación se suaviza, retoman y hacen muchos pedidos de golpe. En ventas no necesariamente afecta mucho, pero en compras sí. Ahí es donde viene el problema más grande.

¿Dónde lo estáis notando más?

Sobre todo en los derivados del petróleo. Ahora mismo el problema es el precio, no tanto la disponibilidad.El gas propelente del aerosol o el alcohol isopropílico han subido mucho. También han crecido los costes de transporte y, en menor medida, todo lo demás.

¿Eso os obliga a subir precios?

En algunos casos sí y en otros lo absorbemos. Nadie quiere subir precios. Nunca es interesante subir. Es un problema con clientes, con el consumidor y desposiciona tu producto. Analizamos muy en detalle el impacto sobre nuestros escandallos y, si la subida es tan grande que no podemos absorberla, subimos.Si no, intentamos absorberla.

¿Qué inversión tenéis prevista este año?

Dos millones de euros. Estamos incorporando etiquetadoras nuevas, mucha más digitalización, sistemas MES, nuevos almacenes para materias primas y producto terminado, ampliación de la playa de carga y preparación de pedidos. Inversiones tenemos más de las que podemos hacer. Siempre hay cosas que mejorar.

¿Habéis incrementado mucho el ritmo inversor?

Sí. Yo llevo aquí cuatro años. El primer año invertimos medio millón de euros, el siguiente uno, luego uno y medio y este año ya estamos en dos millones.

Cuando todas las empresas hablan de digitalización, ¿qué significa realmente en la práctica?

Digitalización engloba muchísimas cosas. Por ejemplo, sistemas de business intelligence para poder ver bien lo que está pasando en todas las áreas del negocio. También añadir sensores en las líneas, tener sistemas MES para ver en tiempo real la productividad, medir paradas y poder atacar problemas. Puede significar montar un Data Warehouse potente que sea el centro de datos de la empresa o digitalizar partes del proceso de formulación: que el agua se dosifique automáticamente, que determinados ingredientes entren por cañerías o automatizar controles de calidad. Incluso sustituir procesos hechos en Excel por software específico hecho in-house.

Todo el mundo habla ahora de inteligencia artificial, pero cuando vas a una fábrica de verdad, ¿para qué sirve?

Ahora mismo la inteligencia artificial es muy útil para programar cosas sencillas y herramientas muy específicas. Por ejemplo, hace poco montamos un calculador de escenarios de subida de materias primas en el que la IA nos calcula el impacto de la subida de costes en cada producto . Tú alimentas el sistema diciendo que el cartón va a subir un 3%, el gas un 40%, determinadas cajas un 5%… y el sistema te calcula el impacto económico total y por familia de productos. Antes eso se hacía en Excel y llevaba muchísimo más tiempo. Ahora, en tres días, hemos conseguido montar un programa que te guarda escenarios y te permite compararlos.

¿A quién se le ocurrió?

Tenemos aquí un equipo muy bueno de OPEX, Operational Excellence, que se dedica básicamente a mejorar procesos. Cuando tienes una necesidad te preguntas cómo resolverla. Antes de montar esta herramienta ya habíamos estado trabajando con IA y entendíamos un poco el potencial. También estamos montando herramientas internas para gestión de solicitudes. Por ejemplo, antes alguien llamaba al almacén para pedir una botella. Ahora tenemos una herramienta interna donde cada persona puede hacer la solicitud y el almacén la gestiona desde un dashboard. Eso nos da más control y también le quita presión al almacén.

Y la última cuestión: el absentismo. ¿Cómo lo vive Laboratorios Belloch?

El absentismo es un problema grande en toda España. Estamos más o menos en la media nacional. Hay absentismo justificado, obviamente, pero luego también existe un absentismo no del todo justificado o gente que directamente no se presenta a trabajar. Eso ocurre hoy en día y es un problema. Luego hablamos de que España tiene una productividad baja. Claro que tiene una productividad baja. Si tenemos un problema de absentismo tan grande, ¿cómo vamos a mejorar la productividad? Nosotros tenemos las manos atadas en este sentido.

Puedes intentar cambiar la cultura de empresa, fomentar el compañerismo y hacer que la gente sea consciente de que, si un día no aparece, el problema lo tiene que solucionar un compañero. Pero es un problema.