La pugna con Glovo y la caída de los pedidos marcaron la salida de Deliveroo de España

Los antiguos trabajadores de la aplicación de reparto a domicilio analizan las razones de la salida de la compañía del país, tras aprobación de la nueva 'ley rider'

Imagen de un repartidor de Deliveroo, que abandonó España tras la aplicación de la Ley Rider

El anuncio de la salida de Deliveroo de España sacudió el mercado de reparto de comida a domicilio hace algunas semanas. Cerca de 3.800 trabajadores, la inmensa mayoría riders. se han visto afectados por la marcha del gigante británico, que opera en una docena de países y contó con el respaldo financiero de Amazon antes de su salida a bolsa, el pasado marzo.

Aunque acaparó titulares en medio mundo, el movimiento no sorprendió a los extrabajadores de la compañía en España. “Cuando yo me fui a finales de 2019 ya dije: ‘Deliveroo en un año cierra’”, relata un antiguo responsable del equipo de ventas.

Tras el anuncio, se multiplicaron las voces que señalaban a la ley rider como el principal motivo de la fuga. La compañía, sin embargo, dejó claro en su comunicado inicial que tener una posición importante dentro del mercado español supondría una inversión demasiado elevada para sus cuentas.

De hecho, España es el segundo país de Europa en el que Deliveroo decide dejar de operar. Antes sucedió lo mismo en Alemania, donde tampoco consiguió arañar cuota de mercado a los rivales locales.

“La ley rider no es el único motivo, pero sí que es muy importante para decidir si te mantienes en España o no”, explica un exdirectivo. “Ha sido la gota que ha colmado el vaso”, apunta otro antiguo empleado del área de desarrollo de negocio.

El problema de Deliveroo en España, sin embargo, viene de lejos.

Así lo atestiguan ocho antiguos trabajadores de Deliveroo con los que ha podido hablar Business Insider España durante las últimas semanas sobre la evolución de la compañía desde su llegada al mercado nacional. Todos han preferido hablar bajo condición de anonimato por miedo a represalias, pero su relato sobre los últimos años coincide con sorprendente exactitud, pese a que ocuparon distintos cargos dentro de diferentes departamentos de la empresa, y dibuja las verdaderas razones de la salida de Deliveroo del país.

Business Insider España se ha puesto en contacto con Deliveroo que, a través de un portavoz, ha declinado hacer cualquier tipo de declaración al respecto.

Un negocio que obliga a ‘quemar’ dinero a costa de rentabilidad

Delivero, con 8 millones de usuarios en 800 ciudades y con más de 100.000 riders recorriendo las calles de medio mundo, todavía no ha registrado un trimestre rentable desde su creación en 2013. La compañía cerró el año pasado con unas pérdidas de 226,4 millones de libras (alrededor de 264 millones de euros) y, en lo que va de año, acumula unas pérdidas de 108,7 millones.

No se trata de una situación extraordinaria dentro del negocio del delivery. Otros gigantes como Uber Eats, Doordash o la española Glovo tampoco han conseguido aún ser rentables. La estrategia de las compañías, por el momento, se centra en expandirse rápidamente para ganar cuota de mercado, lo que obliga a quemar dinero, mucho dinero. Los beneficios, esperan, llegarán en el futuro.

“Claro que van a ser rentables en algún momento. Los inversores y los directivos que están en estas empresas no es que se hayan vuelto locos”, explica Manel Morillo, experto en el sector de la restauración y el food delivery, y responsable de la consultora Con Gusto.

¿Cuánto tiempo pueden seguir gastando dinero trimestre tras trimestre sin alcanzar la rentabilidad? ¿No se cansarán los inversores?

“Es una rueda sin fin”, profundiza Diego Ramos, consultor especializado en horeca —hoteles, restaurantes y cafeterías— y retail. “El negocio nunca llega a ser orgánico. Si tú impulsas, vendes. En el momento que dejas de impulsar, dejas de vender”.

“El objetivo de estas empresas es darse codazos y quedarse en una posición lo más dominante posible, para que, si a corto plazo, el mercado sufre una transformación, puedan monetizar mejor lo que hacen”, añade Ramos.

Nadie sabe cuál será esa transformación, señala el experto. Muchas de estas compañías —Deliveroo entre ellas— han apostado por los supermercados fantasma o las dark kitchens buscando nuevos caminos hacia la ansiada rentabilidad.

Mientras tanto, sigue haciendo falta gastar un dinero que en la mayoría de casos sale de los bolsillos de inversores. En sus ocho años de existencia, Deliveroo ha protagonizado una docena de rondas de financiación por un valor total cercano a los 1.500 millones de euros. En la penúltima ronda, por ejemplo, Amazon inyectó 575 millones de dólares (unos 515 millones de euros) a la compañía para convertirse en su principal accionista.

Con el aval de la empresa de Jeff Bezos, el siguiente hito en el camino era la salida a bolsa. La operación se llevó a cabo en marzo y fue, al menos el primer día, un enorme desastre. Las acciones de la compañía se desplomaron un 26% respecto al precio inicial de cotización, lo que se tradujo en “la peor salida a bolsa en la historia de Londres”, tal como reconoció uno de los banqueros de la compañía a Financial Times.

La evolución en el parque ha mejorado desde aquel descalabro inicial, pero la situación en España distaba mucho de ser la ideal tras perder parte de la cuota de mercado que había ganado en los últimos años. Antes de anunciar su marcha, Deliveroo apenas lograba escalar en algunas ciudades a la tercera posición, quedando en muchos lugares por debajo de las cifras de Glovo, Uber Eats y Just Eat.

Estas son las causas que han terminado por obligar a Deliveroo a tirar la toalla en España, según sus propios extrabajadores:

La derrota contra Glovo en la pugna por McDonald’s

Deliveroo llegó a España en noviembre de 2015, un año de revolución en el delivery en España tras la venta de La Nevera Roja a Rocket Internet —meses más tarde acabaría en manos de Just Eat— y el inicio de operaciones de Glovo, la startup fundada en España por Oscar Pierre y Sacha Michaud.

Dos años después, con Uber Eats también en la pelea, Just Eat lideraba en cuota del mercado con una amplia diferencia sobre sus competidores, que negociaban acuerdos de exclusividad con grandes cadenas para intentar seducir a nuevos usuarios y que se registraran en sus plataformas. Y entonces Glovo dio un golpe de efecto al firmar un acuerdo de exclusividad con McDonald’s que catapultó sus ventas. Ahí empezó todo.

“Cuando Glovo cierra el acuerdo con McDonald’s, empiezan a ganar muchos pedidos por ese lado. Glovo es española, por lo que nunca va a perder en España. Es como si Deliveroo perdiera en Londres” asegura un antiguo directivo de la compañía. “Ese acuerdo con McDonald’s fue un game-changer total. A partir de ese momento, nosotros empezamos a perder mucha cuota de mercado”, añade una persona del área de desarrollo del negocio.

No firmar ese acuerdo “fue un error muy grande”, apostilla otro antiguo empleado de Deliveroo, cercano a la cúpula en aquel momento y presente en las negociaciones con el gigante de la comida rápida.

McDonalds

No se entendió el potencial a nivel de marca que ese acuerdo podía tener”, comenta. “Con las condiciones que McDonald’s ofrecía, no salían los números. Sin embargo, se tenía que haber entendido desde un punto de vista de marketing, ya que con ese acuerdo estabas en todas partes”.

McDonald’s quería su propio espacio en la aplicación para que su imagen apareciera cada vez que los usuarios abrieran la app. Eso, añaden otras voces, iba en contra de la filosofía de Deliveroo.

“Glovo aceptó las condiciones y le salió muy bien”, resume otra persona que estaba en esa época dentro de la compañía. “Las comisiones que se firman con McDonald’s son siempre mucho más bajas. Los pedidos no son rentables, pero te generan un volumen de ventas muy alto”, expone.

En concreto, Deliveroo cobraba por cada pedido una comisión de entre el 30% y el 35% al restaurante. Las matemáticas dicen que, con un pedido mínimo de 15 euros, ese pedido ya es rentable. Pero, por debajo de ese precio, la compañía pierde dinero.

“Pero eso por sí solo no fue el error más grande, ya que se podía haber firmado otro acuerdo en el futuro, y no se hizo”, añade otra de las personas cercanas a la cúpula de la empresa.

Ciudades sin pedidos durante semanas

Deliveroo no desglosa el coste de sus operaciones por países en las presentaciones de sus resultados. Sin embargo, un vistazo a los datos basta para detectar una de las principales partidas que concentran gran parte de los gastos. En lo que va de año, Deliveroo ha invertido ya 290 millones de libras (unos 340 millones de euros) en marketing a nivel mundial, lo que representa prácticamente un tercio de sus ingresos totales.

En el sector del delivery, el marketing es fundamental. La competencia es asfixiante y existe una feroz guerra de precios, por lo que las ofertas, los acuerdos de exclusividad con los restaurantes y la visibilidad en las calles son cruciales.

Además, hace unos años llegar primero a las ciudades era sinónimo de éxito.

El problema estaba en los presupuestos de marketing para los lanzamientos en las ciudades. Si no inviertes en esta área, ¿cómo sabe la gente que lanzaste Deliveroo en esa ciudad?”, apunta una de las personas que trabajaba en el área de desarrollo negocio en España.

“Teníamos que abrir en ciudades nuevas antes que el resto. Yo iba allí a vender la moto porque en muchos sitios no teníamos casi usuarios usando la app y muy pocos riders”, añade un antiguo trabajador del equipo de ventas.

“En algunas ciudades lanzamos Deliveroo y no tuvimos ningún pedido en un mes”

La mayoría de extrabajadores de Deliveroo con los que ha hablado Business Insider España coincide en que el presupuesto en marketing solía ser demasiado escaso. Sin embargo, una fuente cercana a la dirección de la empresa matiza que no era una cuestión de cantidad, sino de calidad: el problema estaba en cómo se gestionaba ese dinero.

Algunas acciones, como el millonario acuerdo de patrocinio que Deliveroo firmó con LaLiga en el verano de 2019 no se entendieron muy bien incluso dentro de la propia compañía. “Si ese dinero se hubiera invertido en crear valor en la plataforma y en firmar acuerdos de exclusividad con restaurantes, en vez de en hacer ruido, hubiera tenido más sentido”, explica una persona cercana a la cúpula directiva.

“No había ningún capitán al mando”

En solo seis años desde su llegada a España, Deliveroo ha enlazado cuatro directores generales diferentes, el doble de los que han tenido en ese mismo periodo competidores como Just Eat o Glovo. En el último año y medio, la rotación en la cúpula ha sido especialmente frenética.

La mayoría de los exempleados aseguran que la gestión del equipo directivo no fue la más acertada. “No había ningún capitán al mando. La gente que dirigía no tenía ninguna experiencia”, explica uno de los antiguos trabajadores.

Diana Morato fue la encargada de liderar Deliveroo desde su desembarco en España hasta mediados de 2019. Su salida como directora general tuvo cierta controversia. Algunas fuentes señalan que su figura se desgastó mucho tras los varapalos judiciales debido al modelo de contratación de los riders.

A Morato le sucedió Gustavo García Brusilovksy, una persona con un perfil consolidado en el universo emprendedor —había vendido su empresa BuyVip a Amazon por 70 millones de euros en 2010—, pero tan solo duró un año en el cargo.

Lo que en un primer momento se vio como un movimiento “estratégico” con la llegada de García Brusilovksy, resultó ser un “fiasco” según afirman varios de sus subordinados. Algunos dicen, incluso, que el directivo no pisaba regularmente la oficina. “Cuando se va Gustavo es cuando se queda todo en el aire”, cuenta una de los trabajadores.

A Brusilovsky le sustituyó en el cargo un hombre de la casa con carácter temporal, Álvaro Dexeus, hasta ese momento director comercial. Lo hizo en abril de 2020. El ajuste de empleo era ya inminente. En marzo de 2021 se anunciaba el último cambio: Jesús Muñoz, con experiencia en Burger King, Restalia, Dunkin Donuts o Food Box, aterrizaba para ponerse al frente de la compañía. Sin embargo, tres meses después de su fichaje la compañía decidía desde Londres tirar la toalla en el mercado español.

Por otro lado, la rotación de las posiciones intermedias dentro de la compañía era lo normal teniendo en cuenta que era una startup, comentan la mayoría de personas consultadas.

El ambiente era “super friendly”, apunta uno de ellos. Sin embargo, también había una serie de rencillas internas marcadas por las contrataciones a dedo y algunos sueldos desproporcionados.

De media se estima que un rider en España gana alrededor de 8 euros brutos por hora trabajando entre 40 y 49 horas semanales, según el último informe de Adigital. A esa cantidad, habría que restarle los costes derivados por ser trabajador autónomo.

Por otro lado, un trabajador de la parte de oficinas comerciales de Deliveroo podía ganar fácilmente entre 40.000 y 70.000 euros al año. Sin embargo, varias personas señalan que la diferencia salarial dentro de la compañía era muy grande.

La parte de atención al cliente asegura una de los extrabajadores del área de desarrollo de negocio de Deliveroo, tenía una condiciones “muy precarias”.

“Una de las mejores cosas era que no teníamos límite de stock para vender. Yo ganaba alrededor de 60.000 euros al año más o menos”, explica un antiguo empleado de la parte de ventas. Otros extrabajadores aseguran haber ingresado hasta 10.000 euros en un mes y todo gracias a las comisiones por cerrar acuerdos con restaurantes. “Había bandas salariales que no aplicaban a muchas personas”, cuenta otra de las fuentes.

Varias de las personas consultadas hablan de ciertos amiguismos, contrataciones inexplicables y promociones de perfiles junior a puestos senior que no se correspondían con el rendimiento de esos trabajadores.

Varios directivos de Deliveroo provienen de la empresa Zipcar, de la que Diana Morato fue CEO. Algunas fuentes aseguran que se trajo a muchos de sus subordinados, a los que colocó en puestos de responsabilidad dentro de Deliveroo cuando el perfil de estas personas no era el más adecuado.

El criterio de contratación en ciertos momentos no fue el mejor. Había perfiles que no cumplían los méritos necesarios para tener ascensos y los tenían. Esto perjudicó a la empresa”, cuenta una de las personas consultadas.

“Los salarios de la empresa si mirabas de manera horizontal tenían sentido. Pero eso no se mantuvo. Hubo gente que entró cobrando el doble de los que ya estaban y sin un perfil realmente senior”, añade otra fuente.

El ERE en plena pandemia y la ley ‘rider’, estocada y puntilla final

En mayo de 2020, Deliveroo llevó a cabo un ERE y cientos de trabajadores de las oficinas en España fueron despedidos. Además, se externalizó toda el área de atención al cliente a Rumanía, el departamento más grande que tenía la compañía. “Fue una decisión natural, un ahorro de costes”, apunta un antiguo directivo.

Otra de las fuentes consultadas explica que los números no salían y ya se comenzaba a hablar de que la aún incipiente ley rider haría el negocio económicamente inviable. “Para ser rentable, los pedidos deben costar más de 15 euros. Pero con la extrema competencia esto no lo puedes hacer, tienes que sacrificar costes para ganar cuota de mercado”, sentencia una de las personas del área de desarrollo de negocio. “Tras el expediente de regulación de empleo (ERE), la gente quedó muy decepcionada”, añade.

Ahora, tras el anuncio de su salida de España, la empresa llevará a cabo otro ERE que afectará a 3.871 trabajadores, de los cuales se estima que 3.800 son riders y el resto, personal de oficina. Durante este mes de septiembre se prevé que se forme la mesa de negociación entre la empresa y los trabajadores, que entre otras cosas deberá negociar qué tipo de compensación recibirán los riders.

Un modelo de negocio al que no le salen las cuentas

Lo que empezó como una carrera por conquistar el mundo se está convirtiendo en una batalla por la supervivencia. Las empresas de reparto se han ido replegando en los últimos años de algunos mercados para centrarse allí donde son fuertes y evitar seguir engordando sus pérdidas.

Así, Glovo se ha marchado de Latinoamérica, Uber Eats se ha retirado del negocio del delivery en 8 países y Deliveroo ahora sale de España tras abandonar Alemania. Esos repliegues estratégicos plantean serias dudas sobre la rentabilidad de un modelo de negocio marcado por la elevada competitividad.

“Cuando nosotros teníamos exclusividad con restaurantes y una buena relación con ellos, por mucho que bajaran los precios los demás, al usuario final le daba un poco igual, porque los restaurantes buenos sólo estaban en Deliveroo”, señala una de las personas cercanas a la dirección de la empresa. “Pero en el momento en el que los restaurantes están en cualquier sitio, el usuario irá a la aplicación que le dé un mejor precio”, añade.

“El consumidor final es egoísta. Si puede tener el mismo producto a un precio más bajo se va al operador que le cobre menos. Pero, evidentemente, ese modelo no es sostenible”, sostiene el analista Diego Ramos.

Según un reciente estudio elaborado por la Universidad Oberta de Catalunya y la Universidad Internacional de Valencia, las compañías de reparto deberían realizar 8.000 pedidos diarios cobrando una comisión del 30% al restaurante en una ciudad como Barcelona para poder ser rentables. Además, el estudio señala que, con un modelo de riders asalariados, la rentabilidad desciende hasta un 30%.

La capacidad de estas empresas para ser rentables, concluye el estudio, depende del volumen de pedidos que puedan captar, las condiciones impuestas a los restaurantes, de la precariedad de los repartidores y de las condiciones del entorno en el que operan: nuestras ciudades.

Sin embargo, la salida de Deliveroo solo pone de manifiesto que el sector está en constante transformación, señala Ramos. Manel Morillo no descarta que Deliveroo vuelva en algún momento a España. Quizá no a corto plazo, pero quién sabe si dentro de un par de años: “No creo que acabe desapareciendo del todo. Sobre todo cuando todas las previsiones colocan al mercado español como uno de los importantes”.

Noticia original: Business Insider

Autores: Lucas Gª Alcalde y Marta Godoy