Amor, Intelixencia Artificial e riscos reputacionais

Hai unhas semanas, o consello de administración de Nestlé tomou unha decisión drástica: destituir a Laurent Freixe, o seu máximo executivo, tras descubrirse unha relación persoal cunha subordinada. Non se trataba dun problema financeiro, tampouco dun fallo estratéxico, era un asunto privado que acabou tendo consecuencias públicas e empresariais. ¿Afectou realmente o caso á reputación do maior grupo de alimentación do mundo?

O home office transformou nos últimos anos a forma de traballar, pero para a maioría, o lugar físico do traballo segue sendo onde se permanece máis horas ao longo da semana.

No caso dos altos directivos, a vida privada confúndese moitas veces coa profesional. Canto máis alto se ascende na pirámide de mando, maior é o escrutinio. A expectativa de exemplaridade pesa, e calquera paso en falso pode converterse nun problema reputacional para toda a compañía.

Freixe, que será substituído polo ex presidente de Inditex, Pablo Isla, foi investigado internamente tras os rumores de que o alto directivo mantivera unha relación sentimental cunha subordinada, o que constituía unha violación do código ético da multinacional suíza. ¿Ata que punto unha empresa debe regular a vida persoal dos seus empregados?

Cando estoura un caso deste tipo, a primeira vítima adoita ser a moral interna da organización. Os rumores expándense con máis rapidez que calquera comunicado oficial. Nas organizacións, o rumor funciona como a rede social máis potente e menos controlada. E é aquí onde a comunicación interna convértese nun factor crítico. Se a empresa actúa con opacidade, o baleiro énchese con especulación. Se actúa con transparencia, pode transmitir coherencia e confianza. Nos casos corporativos nos que me tocou asesorar, sempre transmitín que a clave está en dar explicacións suficientes para preservar a credibilidade, pero sen alimentar o morbo nin expoñer innecesariamente ás persoas implicadas.

Para os directivos, a mensaxe é clara: a exemplaridade xa non é opcional

O interesante é que ese escrutinio, que antes era principalmente humano, agora convive con un novo nivel de control: a tecnoloxía. A irrupción da IA está transformando a relación dos colaboradores coas súas organizacións no eido da xestión das persoas. Algunhas ferramentas, como os sistemas de people analytics, analizan os correos electrónicos, chats ou reunións para detectar patróns de produtividade, colaboración ou mesmo o “desgaste emocional” que poida ter un traballador. Tamén algoritmos que identifican “condutas anómalas” na comunicación (palabras clave, ton, frecuencia…) para anticipar posibles fugas de información ou conflitos laborais.

En definitiva, situacións que entran no campo da ética sobre a privacidade e a vixilancia dos colaboradores, nas que se difumina a fronteira entre medir o desempeño e controlar a vida privada do empregado, co consecuente risco de “vixilancia invisible” que xera gran desconfianza e autocensura nestes colectivos. E cun risco engadido, o de crear un clima de vixilancia que inhiba a innovación, a crítica e o pensamento independente.

Ademais, hai un efecto externo que non se pode obviar: este tipo de casos e prácticas impactan na reputación máis alá da organización. Investidores que temen un deterioro da gobernanza, consumidores que perciben incoherencia entre valores e comportamentos, ou xoves talentos que descartan traballar en compañías percibidas como intrusivas ou opacas. A xestión da comunicación interna, en consecuencia, non só protexe a moral dos equipos: tamén protexe a confianza do mercado e a capacidade de atraer ás mellores persoas.

Estou convencido de que o verdadeiro reto das organizacións saudables non é o de espiar aos empregados, senón construír culturas empresariais nas que a ética, a transparencia e a confianza reduzan ao mínimo os riscos de que o persoal se converta nun problema corporativo. Para os directivos, a mensaxe é clara: a exemplaridade xa non é opcional. Para as empresas, a lección é dobre: primeiro, deben definir políticas claras e comunicar con coherencia; segundo, a confianza é sempre máis poderosa que a vixilancia e debe incluírse na cultura e no propósito da organización.