O panel de control é o cómplice perfecto do psicópata de traxe e corbata.

¡Ei Tecnófilos! Que está a pasar por aí? Veño darlle voltas a unha idea incómoda, así que imos tentar aprender algo. Todos nacemos como un folla en branco por escribir. Despois chega a vida —os pais, a escola, os afectos, as ausencias, o diñeiro, o medo, a educación— e empeza a escribir sobre nós.

Levo anos defendendo, deliberadamente, unha idea sinxela: hai persoas boas e hai persoas malas. Sei que soa demasiado binario para estes tempos de cincuenta tonalidades de gris morais. Pero necesita un matiz: unha persoa boa pode facer algo malo e seguir sendo, esencialmente, boa.

A diferenza está en se a súa conciencia chama despois á porta. Pode tardar cinco minutos ou cinco anos, pero chama.

O problema empeza cando deixa de chamar. Cando mentir, traizoar, manipular ou aproveitarse de alguén volve normal. Alí xa non falamos dun erro. Falamos dunha maneira de vivir. Isto non é literatura: hai datos.

Aquí é onde normalmente estes artigos quedan na metáfora bonita e no exemplo dunha serie de televisión. Eu tamén podería facelo. Pero o dato mata o relato, así que imos ao dato.

Babiak, Neumann e Hare publicaron en 2010 un coñecido estudo realizado sobre 203 profesionais do mundo empresarial. Atoparon unha proporción de puntuacións elevadas en trazos psicopáticos superior á esperable na poboación xeral.

Isto non demostra que as empresas fabriquen psicópatas nin que o teu xefe o sexa.

Pero plantea unha pregunta bastante máis incómoda: existen características do entorno corporativo que poden favorecer a selección e promoción de determinados perfís?

Porque algúns trazos que fóra da empresa deberían acender as alarmas poden confundirse dentro dela con cualidades profesionais: encanto superficial, sangue fría, enorme seguridade en un mesmo, capacidade de asumir riscos, habilidade para manipular, ausencia de culpa e extraordinaria facilidade para representar un personaxe cando resulta conveniente. O organigrama non diagnostica a ninguén. Pero tampouco deberiamos ser inxenuos.

Tony Soprano tiña un despacho antes que unha barbacoa. Os Soprano explicou este fenómeno mellor que moitos manuais. Tony quere aos seus fillos, sofre ataques de pánico, necesita unha psiquiatra e pode ordenar unha morte esa mesma semana. Non porque sexa un monstro con cornos e rabo. É moito máis inquietante. É humano. Aprendeu a compartimentar. Un cuarto mental para a familia. Outro para os negocios. Outro para os seus inimigos. E cada un ten as súas propias regras morais. A persoa moralmente sana utiliza as cousas e vincúlase coas persoas. A profundamente daniña acaba facendo exactamente o contrario: utiliza ás persoas como se fosen cousas.

O empregado é unha peza. O socio, unha ferramenta. O provedor, alguén ao que espremer. O cliente, unha cifra. Mentres funcionan, estupendo. Cando deixan de resultar útiles, substitúense. Non fai falta recorrer á ficción.

Wirecard foi durante anos presentada como unha das grandes estrelas tecnolóxicas e financeiras de Alemaña ata que en 2020 estalou o escándalo: 1.900 millóns de euros que supostamente existían en contas fiduciarias simplemente non puideron acreditarse.

O seu entón conselleiro delegado, Markus Braun, foi detido e posteriormente levado a xuízo. Jan Marsalek, antigo directivo e unha das figuras centrais do caso, fuxiu. Non fixeron falta pistolas. Bastaron follas de cálculo, estruturas corporativas, controis fallidos e demasiada xente disposta a aceptar durante demasiado tempo o que dicían os números.

Aquí está a parte que non che vai gustar. E agora vén a volta de porca. Porque se isto acaba sendo outro artigo sobre executivos malvados con traxe e corbata, non descubriremos absolutamente nada. Levo anos defendendo que o que non se mide non se controla e o que non se controla non se pode optimizar. E sigo defendéndoo.

Tamén sosteño que a tecnoloxía é probablemente a ferramenta máis poderosa para facer competitiva unha empresa. Pero existe un efecto secundario do que falamos bastante menos: canta máis tecnoloxía interpoñemos entre nós e determinadas decisións humanas, máis fácil pode resultar esquecer que detrás dos datos hai persoas. Despedir a dúascentas persoas filtrando unha columna dun Excel non produce a mesma fricción emocional que sentarse diante delas.

O stack ranking, a xestión algorítmica de traballadores, a avaliación automática de produtividade ou o axuste dunha plantilla mediante modelos de optimización teñen algo en común: eliminan fricción. E eliminar fricción adoita ser magnífico. Facémolo todos os días. Automatizamos porque queremos procesos máis rápidos, baratos, fiables e eficientes.

O problema aparece cando eliminamos tamén unha fricción que quizais conviñera conservar: a incomodidade moral. Ese momento desagradable no que quen toma unha decisión ten que enfrontarse ás consecuencias humanas desa decisión.

A tecnoloxía non fabrica psicópatas corporativos. Pero pode proporcionar unha magnífica distancia emocional a quen xa ten tendencia a cosificar aos demais. Antes había que mirar a alguén aos ollos. Agora pode bastar con aprobar un informe. O dashboard non ten conciencia. Aquí está probablemente a contradición máis interesante de todo este asunto.

Un dashboard pode dicirche que o empregado 427 ten unha produtividade un 18 % inferior á media. E ese dato pode ser absolutamente correcto. O que o dashboard non sabe é que ese empregado leva quince anos na empresa, estivo cando case pechaches, traballou tres fins de semana para sacar adiante aquel proxecto imposible ou quizais atravesa temporalmente unha situación complicada.

¿Significa iso que nunca debes despedilo? Por suposto que non. Unha empresa non é unha ONG e a humanidade non pode converterse en sentimentalismo empresarial.

Hai que despedir cando sexa necesario. Pechar departamentos. Cambiar provedores. Automatizar tarefas. Eliminar ineficiencias. Tomar decisións desagradables. A diferenza está en non utilizar a tecnoloxía como anestesia moral. Porque o dato pode axudarnos a decidir. Pero non debería decidir que clase de persoas queremos ser mentres decidimos.

A tecnoloxía non volve boa nin mala a unha empresa, pero pode reducir enormemente o custo emocional de determinadas decisións. E alí aparece o perigo. Eficiencia sen responsabilidade pode converterse en crueldade perfectamente optimizada.

A lealdade mídese cando custa diñeiro. Volvo ao de sempre porque segue sendo unha das probas máis fiables que coñezo. A lealdade non mídese na web corporativa. Nin no póster de valores da sala de reunións. Nin escribindo persoas, compromiso, integridade e responsabilidade debaixo do logotipo.

A lealdade mídese cando mantela custa algo. Cando poderías automatizar o despedimento de alguén que leva quince anos contigo e decides, como mínimo, coller o teléfono.

Cando o dashboard di que resulta rendible prescindir daquel pequeno provedor que apostou por ti cando ninguén quería facelo e recordas que hai contas que non se pechan só cunha fórmula.

Cando aparece unha oportunidade extraordinaria de gañar diñeiro traizoando a palabra dada e decides que non todo está á venda. Iso tampouco significa manter eternamente relacións empresariais que deixaron de funcionar.

A lealdade non consiste en ser parvo. Consiste en lembrar quen estivo, que prometiches e cal é o prezo moral que estás disposto a pagar para gañar uns puntos máis de marxe. Porque calquera é leal cando selo sae gratis.

O algoritmo non asina nada. Ninguén nace sendo Tony Soprano. Tampouco ninguén nace sendo o directivo que asina un ERE sen erguer a vista do portátil.

O folla vai escribíndose. Unha decisión. Despois outra. Unha pequena traizón convenientemente xustificada. Unha mentira porque «eran negocios». Unha persoa convertida en número. Outra convertida en custo.

E pouco a pouco determinadas condutas deixan de producir incomodidade. Normalízanse. Por iso a conversa sobre dixitalización empresarial non debería limitarse a preguntar canto podemos automatizar. Tamén deberiamos preguntarnos: ¿canta fricción moral estamos dispostos a eliminar xunto coa burocracia, os custos e as ineficiencias? Porque sigo crendo firmemente que o que non se mide non se controla e o que non se controla non se pode optimizar. Pero engadiría algo. Non todo o que importa cabe nunha cela de Excel.

Detrás do KPI hai unha persoa. Detrás do custo salarial hai unha familia. Detrás do provedor hai unha historia. Detrás do número hai consecuencias. Usemos todos os datos dispoñibles. Usemos intelixencia artificial. Automatizemos. Midamos. Optimicemos. Tecnoloxicemos as nosas empresas ata as trancas. Pero non cometamos a estupidez de delegar tamén a nosa conciencia. Porque o dashboard pode recomendar. O algoritmo pode calcular. A IA pode optimizar. Pero a man que aproba o informe segue sendo a nosa. O algoritmo non asina nada. Asinamos nós.

¡Se me tecnoloxizan!