El dashboard es el cómplice perfecto del psicópata de traje y corbata

¡Ey Tecnófilos! ¿Qué está pasando por ahí? Vengo dándole vueltas a una idea incómoda, así que vamos a intentar aprender algo. Todos nacemos como un folio en blanco por escribir. Después llega la vida —los padres, la escuela, los afectos, las ausencias, el dinero, el miedo, la educación— y empieza a escribir sobre nosotros.

Llevo años defendiendo, deliberadamente, una idea sencilla: hay personas buenas y hay personas malas. Sé que suena demasiado binario para estos tiempos de cincuenta tonalidades de gris morales. Pero necesita un matiz: una persona buena puede hacer algo malo y seguir siendo, esencialmente, buena.

La diferencia está en si su conciencia llama después a la puerta. Puede tardar cinco minutos o cinco años, pero llama.

El problema empieza cuando deja de llamar. Cuando mentir, traicionar, manipular o aprovecharse de alguien se vuelve normal. Ahí ya no hablamos de un error. Hablamos de una manera de vivir. Esto no es literatura: hay datos.

Aquí es donde normalmente estos artículos se quedan en la metáfora bonita y el ejemplo de una serie de televisión. Yo también podría hacerlo. Pero el dato mata al relato, así que vamos al dato.

Babiak, Neumann y Hare publicaron en 2010 un conocido estudio realizado sobre 203 profesionales del mundo empresarial. Encontraron una proporción de puntuaciones elevadas en rasgos psicopáticos superior a la esperable en la población general.

Esto no demuestra que las empresas fabriquen psicópatas ni que tu jefe lo sea.

Pero plantea una pregunta bastante más incómoda: ¿existen características del entorno corporativo que pueden favorecer la selección y promoción de determinados perfiles?

Porque algunos rasgos que fuera de la empresa deberían encender las alarmas pueden confundirse dentro de ella con cualidades profesionales: encanto superficial, sangre fría, enorme seguridad en uno mismo, capacidad de asumir riesgos, habilidad para manipular, ausencia de culpa y extraordinaria facilidad para representar un personaje cuando resulta conveniente. El organigrama no diagnostica a nadie. Pero tampoco deberíamos ser ingenuos.

Tony Soprano tenía un despacho antes que una barbacoa. Los Soprano explicó este fenómeno mejor que muchos manuales. Tony quiere a sus hijos, sufre ataques de pánico, necesita una psiquiatra y puede ordenar una muerte esa misma semana. No porque sea un monstruo con cuernos y rabo. Es mucho más inquietante. Es humano. Ha aprendido a compartimentar. Una habitación mental para la familia. Otra para los negocios. Otra para sus enemigos. Y cada una tiene sus propias reglas morales. La persona moralmente sana utiliza las cosas y se vincula con las personas. La profundamente dañina acaba haciendo exactamente lo contrario: utiliza a las personas como si fueran cosas.

El empleado es una pieza. El socio, una herramienta. El proveedor, alguien al que exprimir. El cliente, una cifra. Mientras funcionan, estupendo. Cuando dejan de resultar útiles, se sustituyen. No hace falta recurrir a la ficción.

Wirecard fue durante años presentada como una de las grandes estrellas tecnológicas y financieras de Alemania hasta que en 2020 estalló el escándalo: 1.900 millones de euros que supuestamente existían en cuentas fiduciarias sencillamente no pudieron acreditarse.

Su entonces consejero delegado, Markus Braun, fue detenido y posteriormente llevado a juicio. Jan Marsalek, antiguo directivo y una de las figuras centrales del caso, huyó. No hicieron falta pistolas. Bastaron hojas de cálculo, estructuras corporativas, controles fallidos y demasiada gente dispuesta a aceptar durante demasiado tiempo lo que decían los números.

Aquí está la parte que no te va a gustar. Y ahora viene la vuelta de tuerca. Porque si esto termina siendo otro artículo sobre ejecutivos malvados con traje y corbata, no habremos descubierto absolutamente nada. Llevo años defendiendo que lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se puede optimizar. Y lo sigo defendiendo.

También sostengo que la tecnología es probablemente la herramienta más poderosa para hacer competitiva una empresa. Pero existe un efecto secundario del que hablamos bastante menos: cuanta más tecnología interponemos entre nosotros y determinadas decisiones humanas, más fácil puede resultar olvidar que detrás de los datos hay personas. Despedir a doscientas personas filtrando una columna de un Excel no produce la misma fricción emocional que sentarse delante de ellas.

El stack ranking, la gestión algorítmica de trabajadores, la evaluación automática de productividad o el ajuste de una plantilla mediante modelos de optimización tienen algo en común: eliminan fricción.   Y eliminar fricción suele ser magnífico. Lo hacemos todos los días. Automatizamos porque queremos procesos más rápidos, baratos, fiables y eficientes.

El problema aparece cuando eliminamos también una fricción que quizá convenía conservar: la incomodidad moral. Ese momento desagradable en el que quien toma una decisión tiene que enfrentarse a las consecuencias humanas de esa decisión.

La tecnología no fabrica psicópatas corporativos. Pero puede proporcionar una magnífica distancia emocional a quien ya tiene tendencia a cosificar a los demás. Antes había que mirar a alguien a los ojos. Ahora puede bastar con aprobar un informe. El dashboard no tiene conciencia. Aquí está probablemente la contradicción más interesante de todo este asunto.

Un dashboard puede decirte que el empleado 427 tiene una productividad un 18 % inferior a la media. Y ese dato puede ser absolutamente correcto. Lo que el dashboard no sabe es que ese empleado lleva quince años en la empresa, estuvo cuando casi cerraste, trabajó tres fines de semana para sacar adelante aquel proyecto imposible o quizá atraviesa temporalmente una situación complicada.

¿Significa eso que nunca debes despedirlo? Por supuesto que no. Una empresa no es una ONG y la humanidad no puede convertirse en sentimentalismo empresarial.

Hay que despedir cuando sea necesario. Cerrar departamentos. Cambiar proveedores. Automatizar tareas. Eliminar ineficiencias. Tomar decisiones desagradables. La diferencia está en no utilizar la tecnología como anestesia moral. Porque el dato puede ayudarnos a decidir. Pero no debería decidir qué clase de personas queremos ser mientras decidimos.

La tecnología no vuelve buena ni mala a una empresa, pero puede reducir enormemente el coste emocional de determinadas decisiones. Y ahí aparece el peligro. Eficiencia sin responsabilidad puede convertirse en crueldad perfectamente optimizada.

La lealtad se mide cuando cuesta dinero. Vuelvo a lo de siempre porque sigue siendo una de las pruebas más fiables que conozco. La lealtad no se mide en la web corporativa. Ni en el póster de valores de la sala de reuniones. Ni escribiendo personas, compromiso, integridad y responsabilidad debajo del logotipo.

La lealtad se mide cuando mantenerla cuesta algo. Cuando podrías automatizar el despido de alguien que lleva quince años contigo y decides, como mínimo, coger el teléfono.

Cuando el dashboard dice que resulta rentable prescindir de aquel pequeño proveedor que apostó por ti cuando nadie quería hacerlo y recuerdas que hay cuentas que no se cierran solamente con una fórmula.

Cuando aparece una oportunidad extraordinaria de ganar dinero traicionando la palabra dada y decides que no todo está en venta. Eso tampoco significa mantener eternamente relaciones empresariales que han dejado de funcionar.

La lealtad no consiste en ser idiota. Consiste en recordar quién estuvo, qué prometiste y cuál es el precio moral que estás dispuesto a pagar para ganar unos puntos más de margen. Porque cualquiera es leal cuando serlo sale gratis.

El algoritmo no firma nada. Nadie nace siendo Tony Soprano. Tampoco nadie nace siendo el directivo que firma un ERE sin levantar la vista del portátil.

El folio se va escribiendo. Una decisión. Después otra. Una pequeña traición convenientemente justificada. Una mentira porque «eran negocios». Una persona convertida en número. Otra convertida en coste.

Y poco a poco determinadas conductas dejan de producir incomodidad. Se normalizan. Por eso la conversación sobre digitalización empresarial no debería limitarse a preguntar cuánto podemos automatizar. También deberíamos preguntarnos: ¿cuánta fricción moral estamos dispuestos a eliminar junto con la burocracia, los costes y las ineficiencias? Porque sigo creyendo firmemente que lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se puede optimizar. Pero añadiría algo. No todo lo que importa cabe en una celda de Excel.

Detrás del KPI hay una persona. Detrás del coste salarial hay una familia. Detrás del proveedor hay una historia. Detrás del número hay consecuencias. Utilicemos todos los datos disponibles. Utilicemos inteligencia artificial. Automaticemos. Midamos. Optimicemos. Tecnologicemos nuestras empresas hasta las trancas. Pero no cometamos la estupidez de delegar también nuestra conciencia. Porque el dashboard puede recomendar. El algoritmo puede calcular. La IA puede optimizar. Pero la mano que aprueba el informe sigue siendo la nuestra. El algoritmo no firma nada. Firmamos nosotros.

¡Se me tecnologizan!