Adamuz fronte á cultura corporativa

A cultura corporativa é un elemento clave na boa xestión de calquera organización. E o accidente ferroviario de Adamuz reabriu o debate recorrente sobre a xestión do público e do privado. Non tanto sobre a titularidade dos servizos públicos, senón sobre cómo se xestionan.

Pero non quero deixar dúbidas sobre este asunto: defendo o público. Os países con maiores cotas de benestar son aqueles que contan con servizos públicos sólidos, universais e ben financiados. Educación, sanidade, infraestruturas ou transporte non poden depender exclusivamente da lóxica do mercado. Pero defender o público non significa asumir que o seu modelo de xestión sexa, por definición, o máis eficiente, nin que deba quedar á marxe dunha crítica rigorosa.

Imaxinémonos por un momento que ocorrería se un accidente desta magnitude se producira nunha gran empresa privada. O impacto reputacional sería inmediato, as consecuencias económicas severas, e as responsabilidades persoais sairían á luz en cuestión de horas. Nese contexto, a organización activaría auditorías internas, revisións profundas de procesos e, moi probablemente, cambios na cúpula directiva. Non por altruísmo, senón porque a supervivencia do negocio estaría en xogo.

É certo que no caso do accidente da localidade cordobesa existe xa un dano reputacional sobre o público, e non menor. Os servizos públicos tamén xeran reputación, e cando fallan, o impacto pode trascender á entidade concreta para proxectarse sobre a marca país.

A seguridade e a fiabilidade das infraestruturas ferroviarias forman parte do capital reputacional de España e, por extensión, da Marca España.

Este tipo de episodios erosiona esa percepción e ten consecuencias reais, como demostra o aprazamento do contrato do AVE a La Meca. Pero a diferenza fundamental é que, no ámbito público, o dano reputacional é difuso e colectivo, dilúese entre institucións e responsabilidades compartidas, mentres que na empresa privada o impacto se concentra e activa de forma inmediata en mecanismos internos de corrección, esixencia e cambio.

Por iso, a clave non está na propiedade, senón na cultura corporativa. Nas empresas privadas con culturas organizativas fortes, o compromiso dos colaboradores é maior porque existe unha conexión directa entre decisións, resultados e consecuencias. A seguridade non se concibe como un requisito administrativo, senón como un activo estratéxico. Os procesos son máis rigorosos porque o erro ten un custo real: perdas económicas, demandas, caída da confianza do mercado ou incluso a desaparición da compañía.

Na xestión pública, en cambio, a lóxica soe ser distinta. O énfase ponse no cumprimento de procedementos e no control formal do gasto, máis que na avaliación sistemática de resultados. Non é unha cuestión de falta de profesionalidade individual —o funcionariado é unha peza fundamental para o bo funcionamento dunha democracia— senón de incentivos e estruturas. O diñeiro público non doe igual porque non pertence a ninguén en concreto, e as consecuencias dunha mala decisión tenden a diluírse no tempo e na complexidade administrativa.

Ademais, a rendición de contas no sector público raramente é directa. As responsabilidades fragmentanse entre organismos, niveis xerárquicos e ciclos políticos. No sector privado, pola contra, o control do mercado actúa como un disciplinador constante porque se o negocio vai mal, os controis endurecen automaticamente.

A conclusión non debería ser privatizar todo, senón aprender do que funciona. Se aspiramos a servizos públicos excelentes, necesitamos importar da xestión privada a súa cultura de responsabilidade, a súa orientación a resultados e o seu rigor nos procesos críticos, especialmente os relacionados coa seguridade. Defender o público non é aceptar os seus fallos; é esixirlle o máximo nivel de profesionalidade. Porque cando falamos de servizos esenciais, a marxe de erro debería ser, sinxelamente, cero.

Como suxire a consultora en estratexia empresarial Pilar Almagro, defender o público non é protexelo da crítica, senón esixirlle estándares de xestión comparables aos das mellores organizacións privadas. Porque cando falamos de infraestruturas esenciais e de vidas humanas, a marxe de erro non debería depender do tipo de titularidade, senón da calidade da xestión.