Adamuz vs. cultura corporativa

La cultura corporativa es un elemento clave en la buena gestión de cualquier organización. Y el accidente ferroviario de Adamuz ha reabierto el debate recurrente sobre la gestión de lo público y de lo privado. No tanto sobre la titularidad de los servicios públicos, sino sobre cómo se gestionan.

Pero no quiero dejar dudas sobre este asunto: defiendo lo público. Los países con mayores cuotas de bienestar son aquellos que cuentan con servicios públicos sólidos, universales y bien financiados. Educación, sanidad, infraestructuras o transporte no pueden depender exclusivamente de la lógica del mercado. Pero defender lo público no significa asumir que su modelo de gestión sea, por definición, el más eficiente, ni que deba quedar al margen de una crítica rigurosa.

Imaginémonos por un momento qué ocurriría si un accidente de esta magnitud se produjera en una gran empresa privada. El impacto reputacional sería inmediato, las consecuencias económicas severas, y las responsabilidades personales saldrían a la luz en cuestión de horas. En ese contexto, la organización activaría auditorías internas, revisiones profundas de procesos y, muy probablemente, cambios en la cúpula directiva. No por altruismo, sino porque la supervivencia del negocio estaría en juego.

Es cierto que en el caso del accidente de la localidad cordobesa existe ya un daño reputacional sobre lo público, y no menor. Los servicios públicos también generan reputación, y cuando fallan, el impacto puede trascender a la entidad concreta para proyectarse sobre la marca país.

La seguridad y la fiabilidad de las infraestructuras ferroviarias forman parte del capital reputacional de España y, por extensión, de la Marca España.

Este tipo de episodios erosiona esa percepción y tiene consecuencias reales, como lo demuestra el aplazamiento del contrato del AVE a La Meca. Pero la diferencia fundamental es que, en el ámbito público, el daño reputacional es difuso y colectivo, se diluye entre instituciones y responsabilidades compartidas, mientras que en la empresa privada el impacto se concentra y activa de forma inmediata en mecanismos internos de corrección, exigencia y cambio.

Por eso, la clave no está en la propiedad, sino en la cultura corporativa. En las empresas privadas con culturas organizativas fuertes, el compromiso de los colaboradores es mayor porque existe una conexión directa entre decisiones, resultados y consecuencias. La seguridad no se concibe como un requisito administrativo, sino como un activo estratégico. Los procesos son más rigurosos porque el error tiene un coste real: pérdidas económicas, demandas, caída de la confianza del mercado o incluso la desaparición de la compañía.

En la gestión pública, en cambio, la lógica suele ser distinta. El énfasis se pone en el cumplimiento de procedimientos y en el control formal del gasto, más que en la evaluación sistemática de resultados. No es una cuestión de falta de profesionalidad individual —el funcionariado es una pieza fundamental para el buen funcionamiento de una democracia_ sino de incentivos y estructuras. El dinero público no duele igual porque no pertenece a nadie en concreto, y las consecuencias de una mala decisión tienden a diluirse en el tiempo y en la complejidad administrativa.

Además, la rendición de cuentas en el sector público rara vez es directa. Las responsabilidades se fragmentan entre organismos, niveles jerárquicos y ciclos políticos. En el sector privado, por el contrario, el control del mercado actúa como un disciplinador constante porque si el negocio va mal, los controles se endurecen automáticamente.

La conclusión no debería ser privatizarlo todo, sino aprender de lo que funciona. Si aspiramos a servicios públicos excelentes, necesitamos importar de la gestión privada su cultura de responsabilidad, su orientación a resultados y su rigor en los procesos críticos, especialmente los relacionados con la seguridad. Defender lo público no es aceptar sus fallos; es exigirle el máximo nivel de profesionalidad. Porque cuando hablamos de servicios esenciales, el margen de error debería ser, sencillamente, cero.

Como sugiere la consultora en estrategia empresarial Pilar Almagro, defender lo público no es protegerlo de la crítica, sino exigirle estándares de gestión comparables a los de las mejores organizaciones privadas. Porque cuando hablamos de infraestructuras esenciales y de vidas humanas, el margen de error no debería depender del tipo de titularidad, sino de la calidad de la gestión.