As dúas intelixencias

Se me permiten a autoreferencia, no meu libro The Wrong Manager, publicado en 2022, a Intelixencia Artificial aparece unha soa vez. Súrxe de forma tangencial, ao mencionar a necesidade de ferramentas que axuden a estruturar a toma de decisións, con esta frase: “One might wonder: what about artificial intelligence? … Time will tell what AI can achieve in terms of management decisions”. Só catro anos despois, a pregunta perdeu todo o seu sentido. A evolución recente da IA permite observar con bastante nitidez como pode influír na maneira en que analizamos problemas, organizamos información e adoptamos decisións.

Para entender o alcance dese cambio convén lembrar primeiro por que nos equivocamos tanto. En The Wrong Manager sosteño que os erros directivos non dependen unicamente da información dispoñible ou do nivel de experiencia. Unha parte relevante procede do funcionamento do propio cerebro humano. O libro revisa numerosos sesgos cognitivos que afectan á percepción e ao xuízo. Entre eles, e só como exemplos dentro dunha lista moi ampla, aparecen o Overconfidence Effect, que leva a infravalorar riscos; a Availability–Misweighing Tendency, que favorece decisións baseadas en datos recentes ou chamativos; e o Blind-spot Bias, que induce a pensar que os sesgos afectan a outros pero non a un mesmo. Este conxunto de distorsións mostra a limitada fiabilidade do razoamento humano cando a complexidade aumenta e a presión temporal se intensifica.

A estes condicionantes cognitivos súmase a crecente complexidade do entorno. As decisións relevantes tómanselle en escenarios volátiles, incertos, complexos e ambiguos, onde as variables interactúan e os efectos propáganse con rapidez. Cada decisión esixe comprender tecnoloxía, regulación, mercados, cultura organizativa, riscos financeiros, impacto reputacional e reacción de múltiples actores. A capacidade individual resulta insuficiente para abarcar todas estas dimensións con profundidade. O decisor traballa, inevitablemente, con coñecemento parcial e demasiadas veces equívoco.

De novo en The Wrong Manager, intento ordenar este problema mediante o acrónimo WYSKBAD, What You Should Know Before A Decision. Resume os elementos que convén coñecer antes de adoptar unha decisión relevante. A dificultade aparece en dous planos: identificar que factores deben considerarse e dispoñer de coñecemento suficiente para avalialos. A Intelixencia Artificial introduce un cambio significativo en ambos. Facilita a identificación de variables relevantes dentro de situacións complexas e achega información estruturada que amplía a base de coñecemento do decisor. O proceso decisorio apoia así nunha intelixencia complementaria que reduce o peso da intuición illada.

A irrupción desta segunda intelixencia modifica o equilibrio tradicional. Ata agora, a calidade dunha decisión dependía en gran medida da experiencia acumulada e da capacidade analítica individual. Hoxe engádese unha fonte externa de análise capaz de integrar grandes volumes de información e suxerir relacións entre variables. O decisor humano aínda mantén a responsabilidade final, pero opera cun soporte cognitivo ampliado. A relación entre ambas intelixencias —a humana e a artificial— convértese no novo eixo do proceso decisorio.

Este cambio abre unha cuestión máis profunda: en que medida a intelixencia artificial se limitará a asistir ou pasará a asumir directamente decisións. A evolución tecnolóxica apunta cara a un escenario onde moitas decisións poderán delegarse cun alto grao de confianza. A IA dispón de dúas vantaxes estruturais. A primeira, que apuntabamos nos parágrafos anteriores, é a súa capacidade para identificar os elementos críticos dunha decisión —o esquema WYSKBAD—, buscar a información relevante sobre cada un deles e anticipar as súas interaccións. A segunda é a neutralidade na aplicación de criterios. Salvo manipulación explícita, os sistemas de IA aplican regras de valoración sen os sesgos cognitivos que afectan ao xuízo humano. A combinación de análise sistemático e neutralidade aumenta a probabilidade de decisións máis consistentes.

Este desprazamento non será uniforme. Persistirán ámbitos onde a decisión humana conserve un papel central: situacións con forte contido ético, conflitos de valores, decisións estratéxicas de identidade ou aquelas onde a lexitimidade social do decisor resulte determinante. Con todo, un amplo conxunto de decisións operativas, tácticas e mesmo algunhas estratéxicas poderán ser delegadas en sistemas intelixentes. Neses casos, a intelixencia humana pasará de decidir a definir obxectivos, supervisar resultados e garantir a coherencia co propósito da organización.

As dúas intelixencias deixan así de ocupar posicións xerárquicas estables. En determinados ámbitos, a intelixencia artificial ofrecerá decisións máis racionais e consistentes; noutros, a intelixencia humana seguirá sendo imprescindible. A xestión do futuro dependerá de como se distribúan estas responsabilidades. A cuestión relevante xa non será cal das dúas intelixencias predomina, senón como se combinan e cando convén confiar en cada unha delas.