Las dos inteligencias

Si me permiten la autoreferencia, en mi libro The Wrong Manager, publicado en 2022, la Inteligencia Artificial aparece una sola vez. Surge de forma tangencial, al mencionar la necesidad de herramientas que ayuden a estructurar la toma de decisiones, con esta frase: “One might wonder: what about artificial intelligence? … Time will tell what AI can achieve in terms of management decisions”. Solo cuatro años después, la pregunta ha perdido todo su sentido. La evolución reciente de la IA permite observar con bastante nitidez cómo puede influir en la manera en que analizamos problemas, organizamos información y adoptamos decisiones.

Para entender el alcance de ese cambio conviene recordar primero por qué nos equivocamos tanto. En The Wrong Manager sostengo que los errores directivos no dependen únicamente de la información disponible o del nivel de experiencia. Una parte relevante procede del funcionamiento del propio cerebro humano. El libro revisa numerosos sesgos cognitivos que afectan a la percepción y al juicio. Entre ellos, y solo como ejemplos dentro de una lista muy amplia, aparecen el Overconfidence Effect, que lleva a infravalorar riesgos; la Availability–Misweighing Tendency, que favorece decisiones basadas en datos recientes o llamativos; y el Blind-spot Bias, que induce a pensar que los sesgos afectan a otros pero no a uno mismo. Este conjunto de distorsiones muestra la limitada fiabilidad del razonamiento humano cuando la complejidad aumenta y la presión temporal se intensifica.

A estos condicionantes cognitivos se suma la complejidad creciente del entorno. Las decisiones relevantes se toman en escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, donde las variables interactúan y los efectos se propagan con rapidez. Cada decisión exige comprender tecnología, regulación, mercados, cultura organizativa, riesgos financieros, impacto reputacional y reacción de múltiples actores. La capacidad individual resulta insuficiente para abarcar todas estas dimensiones con profundidad. El decisor trabaja, inevitablemente, con conocimiento parcial y demasiadas veces equívoco.

Nuevamente en The Wrong Manager, intento ordenar este problema mediante el acrónimo WYSKBAD, What You Should Know Before A Decision. Resume los elementos que conviene conocer antes de adoptar una decisión relevante. La dificultad aparece en dos planos: identificar qué factores deben considerarse y disponer de conocimiento suficiente para evaluarlos. La Inteligencia Artificial introduce un cambio significativo en ambos. Facilita la identificación de variables relevantes dentro de situaciones complejas y aporta información estructurada que amplía la base de conocimiento del decisor. El proceso decisorio se apoya así en una inteligencia complementaria que reduce el peso de la intuición aislada.

La irrupción de esta segunda inteligencia modifica el equilibrio tradicional. Hasta ahora, la calidad de una decisión dependía en gran medida de la experiencia acumulada y de la capacidad analítica individual. Hoy se añade una fuente externa de análisis capaz de integrar grandes volúmenes de información y sugerir relaciones entre variables. El decisor humano aún mantiene la responsabilidad final, pero opera con un soporte cognitivo ampliado. La relación entre ambas inteligencias —la humana y la artificial— se convierte en el nuevo eje del proceso decisorio.

Este cambio abre una cuestión más profunda: en qué medida la inteligencia artificial se limitará a asistir o pasará a asumir directamente decisiones. La evolución tecnológica apunta hacia un escenario donde muchas decisiones podrán delegarse con un alto grado de confianza. La IA dispone de dos ventajas estructurales. La primera, que apuntábamos en los párrafos anteriores, es su capacidad para identificar los elementos críticos de una decisión —el esquema WYSKBAD—, buscar la información relevante sobre cada uno de ellos y anticipar sus interacciones. La segunda es la neutralidad en la aplicación de criterios. Salvo manipulación explícita, los sistemas de IA aplican reglas de valoración sin los sesgos cognitivos que afectan al juicio humano. La combinación de análisis sistemático y neutralidad aumenta la probabilidad de decisiones más consistentes.

Este desplazamiento no será uniforme. Persistirán ámbitos donde la decisión humana conserve un papel central: situaciones con fuerte contenido ético, conflictos de valores, decisiones estratégicas de identidad o aquellas donde la legitimidad social del decisor resulte determinante. Sin embargo, un amplio conjunto de decisiones operativas, tácticas e incluso algunas estratégicas podrán ser delegadas en sistemas inteligentes. En esos casos, la inteligencia humana pasará de decidir a definir objetivos, supervisar resultados y garantizar la coherencia con el propósito de la organización.

Las dos inteligencias dejan así de ocupar posiciones jerárquicas estables. En determinados ámbitos, la inteligencia artificial ofrecerá decisiones más racionales y consistentes; en otros, la inteligencia humana seguirá siendo imprescindible. La gestión del futuro dependerá de cómo se distribuyan estas responsabilidades. La cuestión relevante ya no será cuál de las dos inteligencias predomina, sino cómo se combinan y cuándo conviene confiar en cada una de ellas.