Del impulso de Juan Roig al apoyo de Repsol: Gana Energía crece con la mira sobre el triunvirato de Iberdrola, Endesa y Naturgy

Gana Energía, una de las principales comercializadoras independientes del mercado español, surge de la idea de dos comerciales de grandes compañías de telecomunicaciones. Trabajaron para Vodafone, Orange o Jazztel, entre otras. Y así ha sido el camino de esta empresa cuya disruptiva publicidad podrías haberte cruzado en una marquesina o en una gran plataforma de entretenimiento.

Desde abajo, como sus socios fundadores, Antonio Picazo y Ricardo Margalejo, hasta trabajar codo con codo primero con Juan Roig y su vehículo de inversión, Angels, y BeWater Funds, creadora de Indexa Capital y, tras la salida de estos gigantes, con otro coloso como Repsol.

«Vimos una oportunidad porque se estaban creando nuevas comercializadoras en el mercado y dijimos «bueno, pues del negocio de la comercialización de energía no sabemos absolutamente nada, pero al final el cliente es igual y lo vamos a poder vender. Y así montamos Gana Energía, al 50% con Ricardo y con una estrategia exclusivamente de captación online», explica sobre el origen de la compañía Antonio Picazo, CEO además de socio fundador, en esta entrevista con Economía Digital.

¿Cómo seguís creciendo desde esos primeros pasos?

Así estuvimos los los primeros años hasta que aproximadamente en el año 19 o 20, que participamos en el programa de aceleración de Lanzadera -en ese momento teníamos unos 12.000 clientes- y a partir de ahí surge el interés. Nosotros nunca buscamos activamente socios porque siempre tuvimos claro que teníamos que ser financieramente sostenibles, pero ahí surge la posibilidad de varios potenciales inversores. Uno es BeWater Funds, que son los creadores de Indexa Capital, después está Angels Capital, el vehículo de inversión de Juan Roig y son nuestros primeros inversores.

«Empezamos con cero clientes y cero empleados y ahora estamos en torno a los 400.000 clientes activos y 200 trabajadores»

A partir de ahí, hay más exposición pública y un crecimiento importante también en el número de clientes. Y surge el interés por parte de Repsol, que tenía y sigue teniendo la necesidad y la ambición de seguir escalando posiciones porque no está muy lejos en este mercado de ser el número uno, el dos o el tres. Nos realizaron una oferta de participación en la compañía con la que se convirtieron en el socio mayoritario y salieron los otros dos inversores porque consideraron que el ciclo de inversión para ellos había terminado.

A partir de ahí hay una cohabitación con un socio mayoritario, y además un socio industrial grande, que no que no persigue simplemente una rentabilidad financiera, sino que lo que quiere es crecer en un mercado con una estrategia multimarca. Nos da una estabilidad en cuanto al funcionamiento operativo de la compañía desde el año 21 hasta hoy en día. Empezamos con cero clientes y cero empleados en octubre del año 2015 y ahora estamos en torno a los 400.000 clientes activos y 200 empleados directos.

De 12.000 a 400.000 clientes… ¿Cuáles son ahora los objetivos?

400.000 clientes no deja de ser el 1,5% de nuestro mercado potencial, que son 29 millones de suministros residenciales que hay en España. Es decir, seguimos teniendo una cuota de mercado residual. Nuestro foco principal es el cliente residencial. No estamos focalizados de momento ni en cliente pyme, ni en cliente industrial, ni en cliente electrointensivo.

Al principio ‘le tirábamos a todo’ y nos dimos cuenta de que si queríamos tener éxito teníamos que ser muy buenos en un único tipo de cliente y en este caso nos centramos en en lo que yo denomino en Manolo y la del tercero B. Ese ese es mi cliente.

«El objetivo compartido de todos los socios es intentar llegar a un millón de clientes»

¿Os planteáis la expansión internacional, a nuevos mercados?

El objetivo compartido de todos los socios es intentar llegar a un millón de clientes. No tenemos una fecha predefinida porque una de las ventajas de no tener planes es que no los tienes que cambiar. Nosotros siempre vamos diciendo a todo el mundo que se deja «un millón de clientes, un millón de clientes, un millón de clientes, un millón de clientes».

La expansión internacional no está encima de la mesa porque con un millón de clientes no dejaríamos de estar en el 3% del mercado nacional. Nos gustaría llegar al millón lo antes posible. Te puedo decir que al ritmo actual se conseguiría en tres años.

Antonio Picazo, socio fundador y CEO de Gana Energía.

Para Repsol, Gana Energía está en una fase de inversión y de crecimiento en un mercado nuevo y lo importante es acercarse a los tres grandes dominadores del mercado que son Endesa, Iberdrola y Naturgy, para una vez que ya esté más o menos a su altura, supongo que a continuación buscará ya buscarán una rentabilidad financiera. De momento, lo que nos piden es que podamos crecer lo máximo posible sin perder dinero y siendo financieramente sostenibles.

«Pasar por Lanzadera nos sirvió para conocer el modelo de calidad total, que aplica Mercadona»

¿Qué supuso para Gana Energía su paso por Lanzadera y el apoyo de Juan Roig?

Teníamos ya una cierta trayectoria, pero vimos que en Lanzadera podíamos aprender sobre modelos de negocio. Nos sirvió para conocer en profundidad el modelo de negocio de calidad total, que es el que aplica Mercadona. Es un modelo de negocio consolidado que tiene todo el sentido del mundo, que se puede copiar o se puede adaptar a tu empresa o a tu manera de ser o no, pero que es un valor en sí mismo el tener esa referencia en ti, porque te ordena mentalmente todos los componentes de la empresa y aprendes a identificar más rápido lo que crees que es más relevante o menos relevante. Antes era más por intuición, ahora es más por por convencimiento.

Nos dio también mucha exposición pública, el contacto con inversores y una mejor predisposición para un negocio que es muy financiero, en el que necesitas mucho apoyo bancario. Ya no éramos Ricardo y yo los que íbamos a pedir un aval bancario, sino que había otros socios con cierto estatus que facilitaban las conversaciones y las negociaciones.

¿Y por qué salió Roig del capital?

Porque consideraban que si iba a haber un socio industrial mayoritario como Repsol, su misión había terminado. En principio, Angels y Juan Roig apoyan a empresas para lo que ellos denominan salir a mal abierto y una vez que estás en mal abierto, él ya no tiene mayor mayor interés en seguir participando. Por eso solo toman participaciones minoritarias en empresas y cuando hay algún tipo de oferta por parte de algún tipo de socio industrial, suelen vender. Ellos apoyan a emprendedores, no a grandes empresas industriales.

«La entrada de Juan Roig fue un punto de inflexión»

Pero entiendo que les salió bien la operación, que salieron con beneficio.

Yo entiendo que sí. Fue una época muy fructífera para ambas partes y ahora está la compañía está en otra etapa. Fue algo muy relevante y nos ayudó mucho. Fue un punto de inflexión porque nos ayudó a coordinar nuestro marco mental a la hora de gestionar un negocio. Yo lo recomiendo.

¿Qué supuso y qué cambió la entrada de de Repsol y cómo es esa convivencia?

Les gustaba mucho nuestro modelo de negocio, que se basa en dos en dos premisas. Primero, ofrecer un precio competitivo siempre, de forma permanente y romper con el estatus normal de las grandes eléctricas, que es parecido al de las aseguradoras, que es que entras con un precio de entrada barato, pero que sistemáticamente va subiendo con el tiempo, sin que te des cuenta.

Nosotros pensamos que eso era perjudicial para el cliente, que el cliente lo que quiere es una empresa que le cobre lo mínimo posible siempre y no tener que estar vigilando a la empresa para que no le acuchille por la espalda. Esa es la gran disrupción que introdujimos en el mercado. Y por otro lado, un servicio de atención al cliente que sea propio. Pensamos que teniendo el control de las operaciones podemos dar más calidad que lo que normalmente se hace, que es que se subcontrata a una tercera empresa, que incluso a veces está en terceros países para que te dé la atención al cliente.

«Nuestro objetivo no es ser mejor que Octopus, sino ser mejor que Iberdrola»

Vuestra batalla ahora está con los Octopus Energy, Factor Energía, MasOrange…

Nuestra nuestra batalla está con los grandes. Nuestro objetivo no es ser mejor que Octopus, nuestro objetivo es ser mejor que Iberdrola, que es donde están los clientes insatisfechos, que es a los que creemos que le podemos mejorar la propuesta de valor. ¿Dónde está al final la cuota? El 80% están esas cuatro compañías y es donde está el caladero de clientes.

Pero, ¿no estáis todas estas compañías compitiendo por el mismo nicho de mercado?

Sí, pero entre nosotros yo no me nos vemos como competencia, yo veo un reflejo donde mirar, donde inspirarme, donde copiar si considero que alguna estrategia es buena, pero mi rival no es Octopus. Donde la estrategia de Gana Energía tiene sentido, donde aportamos valor, es a los clientes de Iberdrola que le están subiendo el precio cada año y que si alguna vez tienen que llamar, pues es una odisea y es mucha fricción y es un dolor tratar con la compañía.

«Cuando en un hogar entra un coche eléctrico, el consumo aumenta entre un 50 y un 100%»

Has mencionado que os centráis sobre todo en domicilios y parte ya del domicilio está empezando a ser el coche eléctrico. ¿Cómo estáis planteando esta cuestión? ¿Podrá el cliente vender su energía sobrante?

Cuando en un hogar entra un coche eléctrico, el consumo aumenta entre un 50 y un 100%. Que es ahorro en gasolina. Es un mercado que no va a crecer en suministros, pero sí va a crecer en consumo. Nuestra estrategia es la misma de siempre. Un cliente, si cuando consumen 50 euros quiere pagar poco, cuando consuma 100 va a querer también pagar poco. No estamos centrados y no forma parte de nuestra estrategia suministrar el hardware, el hierro del cargador de vehículo eléctrico, ni de la máquina de aerotermia, ni de las placas solares, sino el suministro.

Y la posibilidad de que la energía sobrante del vehículo se venda, igual que con la energía sobrante de las placas solares. La compramos a un precio competitivo que nosotros consideramos competitivo y cuando exista la posibilidad de que el coche eléctrico pueda ser suministrador a la red, también compraremos esa energía.

«Todos los días se tira energía renovable, es una tragedia»

Tras el apagón del pasado 28 de abril surgieron dudas sobre la correcta integración de las renovables en el sistema energético de España. ¿Se está haciendo bien? ¿Ha habido errores?

Por un lado, la generación renovable ha funcionado muy bien, ha habido mucho interés y ha progresado mucho, pero esa generación necesita de un desarrollo de la red para que la pueda trasladar de forma eficiente al hogar. Parece ser que las inversiones en las redes es lo que va un poco por detrás del volumen de generación y es lo que ha provocado, por ejemplo, el apagón de abril, ya que hubo un porcentaje mayor de generación renovable de lo que la red podía podía gestionar.

Es difícil que las inversiones en nueva generación y las inversiones de desarrollo de la red, que son necesarias para que se integre toda esa generación renovable de forma eficaz vayan bien compaginadas. Todos los días hay nodos en los que se tiene que tirar generación renovable a tierra porque no es capaz de evacuarla y de que llegue al cliente. Eso es una tragedia, porque es falta de rentabilidad al que está conectado a ese nodo.

La generación ha funcionado mejor de lo previsto, es decir, se han puesto en operación más megavatios de energía renovable de los que se se preveían y ahora un pasa que las inversiones en la red van un poco por detrás.

«Los cambios tras el apagón han llevado a que las facturas sean más caras»

Desde que se produjo el gran apagón, ¿habéis detectado que se estén tomando medidas desde Red Eléctrica o por parte del Gobierno para que no vuelva a ocurrir?

El porcentaje de renovables que entra en el sistema ha disminuido, pero no la generación. Entonces, parte de la generación se está tirando a tierra, lo cual hace menos más rentables la renovables. Se ha disminuido para garantizar que la red es más segura en su operación, que hay más generación de origen tradicional, de generación síncrona, que tiene inercia en la red y que no provoca los apagones. Y se ha traducido al cliente final en que las facturas son más caras.

Para el ciudadano medio, ¿qué es más interesante, acudir al mercado fijo o variable?

Nosotros lo tenemos bastante claro y el mercado a largo plazo más eficiente es el variable, pero tiene la contrapartida de que si no te gusta soportar la volatilidad de un precio alto y eso te produce dolor, por así decirlo, la seguridad la tienes con el mercado fijo, pero esa seguridad la tienes que pagar más cara a largo plazo. Es así.

«Queremos valencianizarnos y queremos ser relevantes en toda España»

Pese a tener a Repsol como socio mayoritario, tenéis vuestra sede en Valencia. ¿Los planes pasan por seguir en esta ciudad o Repsol os quiere más cerca?

Gana Energía es una empresa valenciana y quiere consolidarse. Si me das a elegir, el primer territorio en el que nos gustaría estar liderando más aún es en Valencia. Queremos valencianizarnos y queremos ser relevantes en toda España. El socio no nos ha dicho nunca que abandonemos Valencia. Nosotros somos valencianos, vivimos aquí, todo el mundo es de Valencia y queremos ser valencianos a tope.

No hay que estar en Madrid para tener éxito. Tanto Inditex como Mercadona, ninguna es madrileña. O sea, no es un motivo en sí mismo estar en Madrid para tener éxito. Se puede tener éxito desde Valencia.

¿Pasa por vuestra cabeza un exit (venta de las participaciones de los fundadores)?

Nosotros tenemos una relación indefinida a largo plazo con Repsol y no hay encima de la mesa ningún tipo de escenario en el que no. Nuestro escenario es seguir trabajando, seguir aportando lo que Gana Energía es y no tenemos ningún plan de exit por parte mío y creo que puedo hablar también por parte de Ricardo. Además, como tenemos un socio industrial mayoritario, el único exit posible es con él.