Iturri admite «errores» en su modelo de innovación y replantea la estrategia

Iturri ha reconocido que su modelo tradicional de innovación no ha generado el impacto que esperaba tras años de inversión, y ha iniciado un proceso de revisión profunda de sus métodos, prioridades y organización interna.

La compañía, de 450 millones de euros de facturación, ha asumido que necesitaba replantear su estrategia para evitar la dispersión, mejorar la eficiencia y orientar la innovación hacia el valor real para el cliente. «Hemos hecho muchas cosas en innovación, hemos invertido mucho, hemos trabajado mucho y yo, sinceramente, diría que no hemos conseguido los resultados que queríamos», ha afirmado su consejero delegado, Juan Iturri, durante una mesa redonda sectorial.

La reflexión se ha producido tras el cierre del plan estratégico 2019-2025, que ha obligado a revisar objetivos, resultados y prioridades. La empresa sevillana había impulsado iniciativas que incluían la creación de una oficina de innovación, la puesta en marcha de un banco de ideas y la inversión en startups para acercar el desarrollo a los problemas operativos.

Sin embargo, la dirección ha concluido que «esa manera tradicional no está dando los resultados a conseguir», lo que ha llevado a iniciar un replanteamiento integral de la metodología. Una de las principales conclusiones ha sido la necesidad de tener más foco y aprender a renunciar. Según Iturri, la innovación había derivado en exceso de líneas abiertas en paralelo, restando capacidad de ejecución a la compañía. «También hay que decir que no: uno no puede innovar en todo, porque acabamos dispersos y no hacemos nada», ha reconocido.

El directivo ha explicado que esa dispersión no solo ha afectado a la gestión de proyectos, sino también a la estructura productiva. El ejemplo más claro lo ha puesto en su negocio de vehículos contra incendios, donde ha admitido que la empresa llegó a operar con un nivel de complejidad insostenible. «Hacemos 200 modelos, lo que es inasumible e improductivo», ha subrayado.

En su opinión, la innovación no debe confundirse con personalización ilimitada, sino con repetir el mejor estándar posible allí donde aporte valor, y no acceder automáticamente a cada petición individual de cliente

Reformulación del modelo de negocio

El segundo eje de la revisión afecta al enfoque cultural. Iturri ha explicado que la empresa necesita menos trabajo de sala de reuniones y más contacto directo con la realidad del mercado: «Nos hace falta mucha más calle, nos hace falta estar mucho más donde están los problemas».

A su juicio, la innovación solo es fiable cuando nace tanto del análisis como de la observación directa: «Si tú no estudias, lo que se innova es una ocurrencia». El nuevo modelo se resume en dos conceptos: «codos y calle», como combinación entre reflexión y validación en terreno.

La compañía ha concluido además que la mayor transformación no está en los productos, sino en la forma de hacer negocio. En esta línea, la empresa quiere evolucionar desde la venta de equipos hacia modelos de pago por uso, renta o cobro ligado a resultados. «¿Por qué tenemos que cobrar un casco de seguridad o un casco o un guante? ¿Por qué no podemos cobrar por persona protegida?», ha planteado como ejemplo.

Ese cambio ya se ha materializado en una iniciativa concreta en Brasil, donde la empresa ha comenzado a fabricar vehículos contra incendios para su propio stock con el objetivo de alquilarlos a aeropuertos. Según ha contado, se trata de «un cambio del modelo de negocio tradicional de yo vendo un coche y usted se lo repara», con un servicio que incluye vehículo de sustitución cuando sea necesario. Este giro permite a la compañía generar ingresos recurrentes, aumentar la vinculación con el cliente y mejorar la estabilidad de la operación en mercados internacionales con fuerte competencia.

Innovación tecnológica

La empresa también ha lanzado soluciones tecnológicas que amplían ese modelo. Entre ellas destaca Springter, una plataforma que permite gestionar el equipamiento de seguridad de los clientes sin necesidad de adquirir necesariamente productos de la compañía.

Más allá de las decisiones recientes, Iturri ha enmarcado este cambio en una trayectoria histórica marcada por la capacidad de adaptación a partir de dificultades del mercado. El CEO ha recordado que, ya en los años 70, tras cerrar uno de sus distribuidores, la empresa se quedó sin productos, pero con compromisos con los clientes. «¿Y qué hacemos?», se ha preguntado el directivo: «Pues fabricarlo».

De ahí nació la actividad industrial de vehículos contra incendios que hoy constituye una de las líneas centrales del negocio. «Cómo los éxitos te confirman y los fracasos te transforman», ha resumido, convirtiendo esta idea en una constante de su intervención.