Construyendo el ADN resiliente: el rol de la narrativa en la cultura corporativa 

En un mundo marcado por la aceleración y la incertidumbre, la capacidad de una organización para resistir los «vendavales» del mercado se ha convertido en la métrica de éxito más crítica. Paradójicamente, la explicación de esta resiliencia no reside en la tecnología punta o en la profesionalización extrema de procesos, sino en un activo más profundo y a menudo subestimado: la narrativa y la flexibilidad de la cultura corporativa. 

Al igual que la arquitectura de los países asiáticos evolucionó sus edificios para que oscilaran ante tifones, mejorando su resistencia, las empresas deben abandonar las estructuras rígidas del pasado y adoptar un modelo que piense la organización como un sistema vivo y adaptable. La resiliencia organizacional depende de culturas flexibles, no de procesos fijos. 

La transformación del modelo: del producto a la prosperidad 

El modelo empresarial del siglo XX fue una era de productividad y control financiero. Dominó la narrativa de maximizar el margen, impulsada por herramientas de gestión (como la descripción de puestos y la evaluación del desempeño) que hoy tienen más de 100 años. Esta estructura, basada en silos verticales, incentivaba a producir más unidades, centrando toda la narrativa en el producto y dejando de lado a las personas y el medio ambiente. 

Si bien esta rigidez funcionó en un mundo más lento, resulta claramente insuficiente ante la globalización del siglo XXI. 

El cambio clave radica en pasar de un modelo centrado en la productividad y el producto a uno enfocado en las personas y la sostenibilidad. Este nuevo paradigma, impulsado por conceptos como la “Economía Donut” (Kate Raworth, 2018), nos invita a buscar la prosperidad real en lugar del crecimiento lineal. 

En esta visión: 

1. Las personas dejan de ser meros recursos productivos para ser valor económico esencial. 

2. El medio ambiente se incorpora como un límite ecológico que la empresa debe respetar activamente. 

Esto implica un ajuste en la cuenta de resultados: la reputación, el social listening y la contribución social se vuelven tan cruciales como los datos financieros. La reputación y la conexión auténtica con el cliente son ahora factores clave para sostener ventas y precios. La narrativa debe ser completa y competitiva, abarcando no solo la facturación, sino también el impacto social y ambiental. 

La primera línea: integrando estrategia y operativa 

Las empresas líderes del siglo XXI son organizaciones que viven de los datos, y la fuente principal de esos datos son las personas. Sin embargo, la conexión real con el cliente externo (la llave para transformar datos en acciones) solo se logra involucrando a la primera línea. 

Un dato contundente nos alerta: el 92% de los proyectos de Customer Experience fracasan porque no se involucra a la primera línea ni se considera su conocimiento del cliente. Diseñar estrategias desde consultoras externas, sin la experiencia directa de quienes ejecutan en el día a día, crea proyectos «zombies» sin anclaje en la realidad. 

La integración entre estrategia, táctica y operativa es vital. Incluir a operarios y perfiles de base permite un liderazgo desde el terreno que es crucial para la implementación efectiva. Esta integración es un recurso interno y gratuito que aprovecha el talento ya existente. 

Para que esto suceda, debemos reconocer la cultura real, que no es lo que dictan los organigramas o los valores escritos. El organigrama es un mapa, no el territorio. Las redes informales, las alianzas y los conflictos en la operativa influyen más en el éxito que cualquier manual. Para entender esta dinámica, la clave es sustituir la dependencia exclusiva de encuestas por encuentros informales y «cafés con la gente“. 

Gestión multigeneracional y el perfil intraemprendedor 

La coexistencia de cuatro generaciones (Baby Boomers, X, Millennials y Z), con valores y expectativas de trabajo diametralmente distintas, exige una adaptación cultural profunda. 

• Mientras los Baby Boomers se alinean con estructuras jerárquicas, y la Generación X con roles claros, los Millennials y la Generación Z demandan flexibilidad, propósito claro y movilidad. 

• Aprovechar esta diversidad no es solo un reto de RR.HH., sino una necesidad para conectar con un público externo igualmente variado. 

El cambio cultural debe centrarse en facilitar el flujo y la colaboración, evitando burocracias que paralizan. Las organizaciones necesitan estructuras que permitan a las personas proponer ideas y tomar iniciativa. 

Esto nos lleva a definir tres retos de transición en nuestra narrativa de gestión: 

1. De roles estáticos a roles evolutivos. 

2. De esperar instrucciones a proponer ideas y colaborar. 

3. De esperar resultados a hacer que las cosas pasen. 

Desarrollar el perfil intraemprendedor es la herramienta clave, estimulando la autonomía y la innovación desde dentro, sin depender únicamente de la consultoría externa. 

El sentido de la contribución y el legado 

Finalmente, la palanca de cambio reside en el talento. No existen personas con talento y sin él; todas las personas tienen talento. El éxito reside en alinear el rol con las habilidades naturales. Cuando las personas trabajan en lo que les motiva, surgen la autonomía y la innovación. 

El cambio en la evaluación debe reflejar esta realidad: debemos pasar de medir rendimiento a valorar contribuciones diversas. 

Es insuficiente evaluar solo números. ¿Cómo se valora el buen humor, las ideas, el apoyo cultural o la gestión informal que cohesionan a los equipos y son esenciales para el funcionamiento sostenible de la organización? Reconocer estos aspectos intangibles fomenta la autenticidad y el compromiso profundo. 

Las organizaciones auténticas son aquellas que logran ser memorables, dejando un legado real. Este enfoque, más humano y flexible, es el único camino para construir el ADN resiliente que prosperará en el siglo XXI. 

A modo de resumen, esta podría ser una hoja de ruta para construir el ADN resiliente: 

• Revisar la Narrativa: Adaptar la narrativa organizacional para incluir personas y medio ambiente como valor económico esencial. 

• Liderazgo desde la Base: Involucrar a la primera línea en proyectos estratégicos para garantizar la adaptación a las necesidades reales del cliente. 

• Conocimiento de la Cultura: Promover encuentros informales y «cafés» para comprender la cultura real y las dinámicas internas. 

• Fomentar la Autonomía: Potenciar el perfil intraemprendedor, estimulando la propuesta de ideas y el paso a roles evolutivos. 

• Valorar la Contribución: Ajustar la evaluación de desempeño para alinear roles con talentos naturales y valorar las contribuciones intangibles que sostienen la cultura.