La compraventa de compañías y el problema demográfico

La mitad de las empresas que se venden no se traspasan por motivos sectoriales sino familiares: no hay ningún heredero que quiera tomar el relevo

Hay varios factores para decidir la compra o venta de una empresa. Foto Freepik

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Durante los últimos años el crecimiento no orgánico de las empresas se ha generalizado. Las medianas e incluso las pequeñas compañías han buscado crecer mediante operaciones corporativas y los despachos especializados han tenido mucho trabajo de análisis y valoración.

En este contexto, cada semana recibo un correo electrónico con un informe sobre fusiones y adquisiciones en el que se ha analiza si es o no un buen momento para la industria del M&A o corporate finance. En castellano castizo, si es un buen momento para vender una empresa o para poner en marcha una adquisición.

Razones para aceptar (o rechazar) la compra de una empresa

Por lo general, los argumentos de peso para defender la oportunidad o negarla suelen concretarse en tres ámbitos: los de cariz macroeconómico, los relacionados con el sector en el que opera la empresa y, por supuesto, los relativos a la situación de la propia compañía objeto de esa potencial transacción.

Por ejemplo, desde una perspectiva macro, la situación de los tipos de interés es muy relevante. Si los tipos de interés están bajos -no es el caso actual- podría parecer lógico defender que es buen momento para la venta. ¿Por qué? Porque los compradores pueden ir al mercado a financiar la operación a un coste menor y por tanto se puede “apretar en precio”.

Además, si los tipos están bajos la prima de riesgo a añadir en el cálculo de la ecuación de valoración será baja.

Entre el viento de cola y la brisa intrascendente

Si atendemos al sector en el que opera cada compañía, nos fijaremos en el comportamiento más o menos generalizado de su tejido empresarial. Hay momentos en los que, como se suele decir, el sector tiene el viento de cola porque está experimentando un crecimiento importante, o porque hay un proceso de concentración, o porque una regulación nueva le favorece. También, evidentemente, hay momentos en los que no se mueve una brizna de hierba y nadie compra a nadie.

La decisión de compraventa dependerá de muchas cosas pero también de la valía del asesor, por su conocimiento e intuición a la hora de marcar los tiempos.

Finalmente, si nos fijamos en la situación de una compañía concreta, los factores que hay que analizar para determinar si es o no un buen momento para venderla o comprarla -dependiendo de donde le toque estar a uno situado-, son variadísimos y casi exclusivos de cada empresa. La decisión dependerá de muchas cosas pero también de la valía del asesor, por su conocimiento e intuición a la hora de marcar los tiempos.

El temor al frenazo y la renovación generacional

Recientemente leí un sesudo informe que advertía que el contexto general era contrario a los movimientos corporativos, exceptuando sectores concretos. Es cierto que el contexto macro invita a reconocer gran parte de la exposición de motivos que contenía. Han subido los tipos, parece que se está frenado el consumo, crecen las incertidumbres y llevamos años frenéticos… Todo apunta a frenazo, ¿verdad?

Sin embargo, no. No va a haber frenazo y el motivo no es una buena noticia. La clave de mi argumentación no es ni macro, ni micro, ni sectorial, ni relativa a la compañía concreta, es demográfica: la tasa de natalidad y el índice de fecundidad desde 1970 se desploman y parece que no hay suelo.

Los empresarios no tienen sucesión y por tanto el tejido industrial actual tiene una importante incertidumbre, ya no sobre si habrá mayor o menor crecimiento en el PIB o sobre si las cargas sociales serán más o menos soportables, ya no por la falta de mano de obra, que también. La incertidumbre es sobre la propia continuidad de las compañías, y este es un problema que no se puede pasar por alto.

Cambios demográficos

Hoy, en España, nacen aproximadamente la mitad de los niños que en 1977 (337.000 vs. 656.000), y la tendencia es descendiente. Se calcula que el empresario tenía por entonces una media de tres hijos. La sucesión estaba garantizada y, de hecho, conocemos todavía empresas que están ya en tercera o cuarta generación.

Hoy, sin embargo, el empresario tiene un hijo o ninguno. Que la descendencia quiera continuar en la empresa es además improbable. Por eso, la alternativa de la clase empresarial en esta situación es dejar la empresa en manos de un profesional, venderla a los propios trabajadores (aún hay alguno que lo hace) o, lo más habitual, poner en marcha un proceso de venta.

Motivos familiares

Me agarro a los datos que proyecta nuestro despacho profesional. De los procesos corporativos que estamos gestionando, el 50% no son motivados por factores macro, micro o sectoriales. La motivación es en casi todos la misma: “no tengo nadie que me suceda al frente de la empresa y por tanto, aunque no quiera, necesito vender o cerrar”.

En los próximos años vamos a ver una cantidad de operaciones altísima. Dudo que me equivoque. Sería conveniente que las autoridades tomen nota de este hecho y comiencen a articular fórmulas para favorecer que este problema no dañe seriamente el tejido industrial y empresarial de nuestro país.

A la descapitalización de una industria propia, añadiría que la concentración puede resultar excesiva y peligrosa si no se tiene en cuenta este punto. Las operaciones corporativas pueden ser signo de salud empresarial o fortaleza, pero en este caso también pueden significar lo contrario. No podemos mirar hacia otro lado y no pensar por lo menos en las consecuencias que puede tener este punto sobre nuestra economía.  

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