El ya expresidente de Seat, Luca de Meo, durante la presentación oficial de Cupra. EFE/ Susanna Sáez

De Meo, en 2010: “La unión con Nissan diluyó la innovación en Renault”

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El expresidente de Seat recuerda su periplo en Renault, entre 1992 y 1997: “Era una empresa casi paraestatal pero abierta a la creatividad”

Barcelona, 08 de enero de 2020 (20:55 CET)

Tras abandonar la presidencia de Seat, parece cuestión de semanas que Luca de Meo sea coronado como primer ejecutivo de la francesa Renault. A expensas de resolver los flecos legales que le impiden incorporarse a la firma gala por su contrato con el grupo Volkswagen, una vez desvinculado del constructor será el momento de dar un impulso a su nueva casa. Le será familiar, ya trabajó en sus oficinas parisinas entre 1992 y 1997, un periodo en el que encontró una empresa “muy rígida pero abierta a la creatividad”.

El ejecutivo transalpino hizo un repaso de su etapa en la compañía del rombo en su libro Da 0 a 500 (Marsilio), publicado en 2010. En sus páginas, desgrana paso a paso como Renault perdió el espíritu que la llevó a revolucionar el mercado a finales de la década con el Scénic. Y se atreve a señalar culpables: “La unión con Nissan absorbió buena parte de las energías y diluyó el gusto por la innovación que, a mi entender, había tenido la organización en un momento mágico”.

A pesar de que la alianza se firmó en 1999, cuando De Meo ya estaba en Toyota, no duda en achacar a esta relación uno de los motivos que provocó el fin del liderazgo de Renault. El contrato puso fin a una era de creatividad y "fantasía" en la marca con el lanzamiento de modelos revolucionarios. La crítica cobra ahora especial vigencia en un momento de tensión entre ambos fabricantes.

Las relaciones con Nissan serán uno de sus grandes retos al frente de la empresa. Precisamente tras un año en el que los fundamentos del vínculo se pusieron en entredicho: desde la opinión de que se debe abordar una fusión definitiva –abanderada por el expresidente Carlos Ghosn— a los que piden más independencia para la sociedad nipona –petición que lideran los ejecutivos japoneses--.

“Los coches franceses deben tener algo de francés; una mezcla de excentricidad, innovación e impertinencia”

Quizás por su conocimiento del impacto del acuerdo, la prensa francesa asegura que el italiano ocupará el cargo de consejero delegado de Renault en un primer momento para, en un plazo de dos años, liderar la Alianza Renault Nissan Mitsubishi. Es el mismo camino que siguió Ghosn, hoy perseguido por la justicia japonesa, por presuntas irregularidades fiscales derivadas de su gestión.

De Meo es consciente de la dificultad de su empresa. “La fusiones en el sector del automóvil son muy difíciles más allá de los evidentes problemas financieros, industriales y de escala”, defiende en el mismo libro. La razón: la vinculación que deben mantener los coches de una marca con la cultura de su país.

“Si quieres integrar dos empresas fuertes debes conocer sus costumbres y apasionarte por su historia para, una vez absorbida, poder reinterpretarla a tu manera pero siempre con el respeto por la esencia que ha determinado su identidad”, añade. Y ejemplifica: “Los coches franceses deben tener algo de francés; una mezcla de excentricidad, innovación e impertinencia”.

Estrechar los lazos entre la cultura francesa y la japonesa sin ofender a los ejecutivos asiáticos puede erigirse como el principal rompecabezas del transalpino. Según la prensa parisina, la fusión era la opción favorita del Gobierno galo, que valoraba su posición dominante en el conglomerado a nivel accionarial y el aporte tecnológico que ofrecía a su socio. En cambio, la empresa japonesa defendía que su negocio era mucho mayor: en 2018 vendió 5,6 millones de coches por los 3,8 millones de Renault.

La etapa de Luca De Meo en Renault: luces y sombras

Pero antes de afrontar los retos intercontinentales, De Meo tendrá tiempo para valorar las diferencias entre la Renault que se encontró cuando se encargaba del marketing del Clio y la que dirigirá. “Me encontré una organización muy rígida, casi paraestatal, dominada por las élites procedentes de las grandes escuelas francesas”, recuerda. Su simple llegada ya supondrá un cambio al no tener origen francés –Ghosn llegó al país con 16 años y Louis Schweitzer (Suiza) desarrolló toda su carrera allí--.

De hecho, el nombramiento cuenta con el visto bueno del Elíseo --que tiene el 15% del capital de la compañía--, a pesar de haber preferido un primer ejecutivo galo.

El italiano recuerda con nostalgia la creatividad e innovación que reinaban en los primeros días de su etapa en París a pesar de no participar de forma directa en el diseño de los coches. “Éramos solo cinco o seis jóvenes, llegados en la primera hornada de personal internacional (…) en una empresa franco-francesa, como le llamábamos”.

“Renault intentó competir con los coches alemanes de alta gama con constantes fracasos”

Las riendas las llevaban el diseñador Patrick Le Quément y hombres de producto como Georges Douin y Rémi Deconinck. “Personas que han escrito un capítulo importante en la historia reciente de la automoción europea”, define. “Era la época de la fantasía y yo estaba allí”, se felicita.

Pero más allá de la alianza con Nissan, otro factor desencadenó la decadencia de Renault. “El éxito acumulado con los nuevos productos –como el Twingo y el Scénic—acentuó la propensión natural de la grandeur de nuestros primos”. La sociedad gala trató de ser lo que no era, y fracasó en sus intentos.

“Renault intentó competir con los coches alemanes de alta gama con constantes fracasos”, zanja. Precisamente ahora, en un momento de contracción de las ventas en el Viejo Continente, el grupo vuelve a fijarse en un ejecutivo de un conglomerado teutón para revitalizar su imagen. En este caso, parece orientarse, eso sí, hacia la gama más joven del grupo antes de volver a fijarse en Audi, Mercedes y compañía.

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